Взаємовідносини з підлеглими. Практичні рекомендації.

1. Як поводитися з підлеглим, який від одного критичного слова стає дуже дратівливим і настороженим?
У вас може виникнути бажання використати слушний момент і м'яко підготувати такого співробітника до поганих новин. Спробуйте зворотне: перейти прямо до справи. Наприклад: "Мушу вам сказати, що я дуже засмучений недбалістю і неповнотою підготовленого вами документа. Мені здається, це не те, про що ми домовлялися".
Образливий людина почне багато говорити, злитися, бентежитися і напевно надасть пояснення та докази, що в цьому немає його провини. Він може навіть заявити, що взагалі ніяких проблем немає, а ваші звинувачення необгрунтовані.
Ви повинні зберігати твердість, поки критикує не висловиться до кінця. Поставте його перед фактом, що проблема дійсно існує.
Можливо, ви отримаєте додатковий заряд емоцій і логічних обгрунтувань. Вислуховуйте. Не погоджуйтеся, поки не виявите, що його пояснення дійсно варті вашої уваги. Продовжуйте повертатися до питання: "Як ви збираєтеся це виправити?" Не дозволяйте себе умовити. І не припиняйте розмову, поки не почуєте ту відповідь, яка вам потрібна.
2. Слідом за коротким доганою ви сказали співробітнику кілька добрих слів. В кінці розмови ви зрозуміли, що критика не була сприйнята. Ймовірно, він почув тільки приємну частину розмови. Ваші дії?
Небезпека змішування негативних і позитивних відгуків полягає в тому, що позитивні моменти можуть послабити негативні до такої міри, що останні не будуть сприйняті серйозно чи запам'ятаються. Але нерідко керівники намагаються пом'якшити хворобливість критики (як для себе, так і для критикованих підлеглих), кажучи що-небудь приємне про співробітників, які заслуговують критичного зауваження. Тут слід враховувати прагнення більшості людей до позитивних результатів своєї праці. Можна з упевненістю сказати, що вони сприймуть критику, якщо вона відверта і корисна. Не слід обмежуватися лише критикою невірних вчинків, треба пояснити, як їх можна виправити. Підлеглі повинні знати, що не можуть розраховувати на добре ставлення керівника після того, як вони допустили проступок. Взаємовідносини керівника з таким підлеглим після критичного розбору повинні бути рівними, які доводять, що він відреагував лише на конкретний вчинок, а не на всі дії співробітника.
3. Всякий раз, коли ви ведете серйозна розмова з одним із ваших підлеглих, критикуйте його роботу і запитуйте, чому він так чинить, він обмежується мовчанням. Як змінити ситуацію, адже напевно вам це неприємно, ви турбуєтеся і злитеся?
Співробітникові, без сумніву, здається, що він знайшов гарний спосіб виражати вам своє невдоволення. Спробуйте поменше розмовляти з ним, скажіть те, що хотіли, і попросіть дати відповідь. Після цього зберігайте мовчання. Дивіться на нього. Можливо, він почне відчувати те ж напруга, що й ви. Не завершуйте мовчання, інакше ви дасте йому можливість вийти з ситуації, що склалася. Зрештою підлеглий зрозуміє, що не може піти, не давши відповіді.
4. Ви критикуєте одну свою підлеглу, яка у відповідь реагує дуже емоційно і плаче. Вам доводиться згортати бесіду. Як домогтися того, щоб вона все-таки дізналася ваші міркування?
Сльози надають співробітниці хорошу допомогу, хоча можливо, що її бажання утримати вас від критики є неусвідомленим. Вона буде давати волю своїм почуттям щоразу, коли ви будете критикувати її, оскільки їй вдалося таким чином уникнути неприємної розмови.
Отже, вихід полягає в тому, щоб не переривати своїх критичних висловлювань. Коли вона почне плакати, дайте їй час заспокоїтися, потім продовжуйте. Не зупиняйтеся, поки не скажете все, що вважаєте за необхідне, і особливо поки не отримаєте від неї обіцянку виправити помилку, за яку ви її критикували.
Кожного разу, коли у вас з'являється бажання припинити розмову, пам'ятайте: вами (нехай навіть підсвідомо) маніпулюють.
5. У вашому кабінеті під час бесіди підлеглий "вийшов із себе". Як ви вчините?
Перше, що потрібно зробити, це закрити двері. Адже ви не хочете, щоб інші стали глядачами "спектаклю".
Якщо його тріада не має чіткої спрямованості, можете сприймати її як свідчення існування більш великої проблеми. Співробітник випробував перевантаження, і від вас буде потрібно терпіння, щоб витримати до кінця весь вибух його обурення, якщо ви хочете з'ясувати підгрунтя всього цього. Імпульс до такої події може бути цілком випадковим і незначним.
Перш ніж почати з'ясовувати причину, дозвольте підлеглому виговоритися. Вислухайте його. поставтеся прихильно до почуттів. Нехай він висловить все, що наболіло і викликає роздратування. Потім заручитеся його підтримкою у з'ясуванні причин занепокоєння. Якщо причина поважна, ви можете змінити ситуацію. Якщо вона не знаходиться під вашим контролем, то підлеглий, принаймні, переконається в цьому.
Звичайно, важко дотримувати спокій, коли ви виступаєте в якості мішені. Втіхою може стати для вас те міркування, що в дійсності не ви є причиною вибуху обурення. Ви повинні разом зі своїм підлеглим з'ясувати, в чому полягає проблема, і, по можливості, визначити способи її вирішення.
6. Ваш заступник, на ваш погляд, занадто демократичний. Ви вважаєте, що він надає співробітникам надто велику свободу і владу, і що у нього з-за цього будуть неприємності. Вам же потім доведеться приводити його справи в порядок. Ваші дії?
Якщо вам до цих пір не доводилося розгрібати ніяких завалів, то ця людина - просто знахідка для вас, тобто вам доведеться боротися не з його помилками або невдачами, а з власної острахом того, що може статися. Чому б не поділитися з ним своїм занепокоєнням? Дайте йому зрозуміти, що, хоча вам і не дуже подобається його стиль керівництва, ви все ж таки визнаєте, що він добре працює. Однак якщо його стиль керівництва стане причиною неприємностей, то він буде нести за це відповідальність. Це законна вимога. І якщо в його роботі проблеми все-таки виникають, то, перш ніж залучати його до відповідальності, ви повинні переконатися, що це відбувається головним чином внаслідок його манери поводження з людьми.
7. Ваш заступник знає роботу від початку і до кінця. Але він бездушна людина і кривдить людей, з якими працює. Ви намагалися з ним це обговорити, але він не розуміє, про що ви говорите. Ваші дії?
Людям, нечутливим до оточуючих, часто важко зрозуміти, що ви маєте на увазі, коли говорите їм про необхідність бути чуйними. Їм не ясно: чому, власне, це має їх турбувати.
Ваша реакція на його дії повинна грунтуватися на реальних ситуаціях, в яких співробітник проявив бездушність і не досяг потрібних результатів. Ви повинні бути готові продемонструвати йому приклад з кращими результатами. Ймовірно, він буде сперечатися, але якщо ви зможете показати йому, як і чому він працював неефективно, то він почне до вас прислухатися. Не приводьте йому за один раз дуже багато прикладів для роздумів, ви перевантажите і демобілізуете його.
На все це піде час, але ви зобов'язані домогтися того, щоб він покращив поводження з людьми, результати чого на практиці ви надалі відзначите і заохотите.
8. Як поводитися з підлеглими, які приходять до вас з особистими питаннями?
Вислуховуйте. Створіть атмосферу, в якій співробітник буде налаштований на розмову. Продемонструйте своє розуміння. Все, що від вас буде потрібно - це поставитися прихильно до теми розмови. Ви можете не погодитися з тим, як підлеглий бачить проблему, але погодьтеся з тим, що проблема існує. Буде мало користі (а можливо, навіть буде шкода), якщо ви скажете у втішному тоні: "Я впевнений, ви все це перебільшуєте".



Не вдає з себе суддю. Якщо співробітник обговорює події та вчинки, які ви не схвалюєте, постарайтеся не демонструвати свої почуття. Давайте інформацію, а не рада. Наприклад, якщо ви вважаєте, що він може скористатися професійною допомогою, не пропонуйте цього, а просто вкажіть, що можливий такий вид допомоги.
9. Що вам робити з підлеглою, яка безупинно приходить до вас скаржитися на дрібниці?
Якщо підлегла скаржиться з різних приводів, а не на одне і те ж знову і знову, ймовірно, не так важливо істота цих скарг, як необхідність привернути вашу увагу. Якщо жінка добре працює, повідомляєте ви їй про те, що цінуєте її гарну роботу? Якщо ви похваліть її за роботу і винагородите за результатами праці, то, можливо, виявите, що потік скарг послабшає.
Якщо кількість скарг не зменшилася, а ви впевнені, що всі вони несерйозні або не мають під собою достатньої основи , то зробіть так, щоб їй було не просто віднімати у вас час. Поясніть співробітниці, що ви зайняті важливою справою і не можете перерватися, щоб вислухати її. Запропонуйте їй зайти пізніше, коли у вас, можливо, буде більше часу. Таким чином ви не зможете повністю покінчити зі скаргами (й у цьому і немає необхідності, тому що деякі з них і справді можуть зажадати вивчення), але ви припините заохочувати її явні спроби заволодіти вашою увагою.
10. Ви знаєте, що вам властиво погоджуватися з людьми, брати на себе зобов'язання, часто навіть не пов'язані з виконанням ваших безпосередніх обов'язків. Як правило, ви робите це, щоб уникнути конфліктів, однак не завжди можете виконати прохання, а їх стає все більше, тому що деякі просто експлуатують вашу слабкість. Як відмовити, адже у вас практично не залишається часу на роботу?
Чуйність, готовність допомогти людині, доброзичливість - добрі якості й важлива складова авторитету керівника. Тому якомога рідше слід ігнорувати прохання, в тому числі й особистого характеру, а також, які, на перший погляд, лежать за межами ваших можливостей. При цьому не обов'язково за все братися самому.
Коли до вас звертаються з проханням, краще не поспішати з відповіддю. У деяких випадках можна просто дати пораду людині, як вчинити і куди звернутися, щоб вирішити питання. У складних ситуаціях краще домовитися про час для вивчення питання і вже потім дати відповідь. Якщо це в межах вашої компетенції, то вирішувати питання треба оперативно.
Засвойте п'ять практичних порад керівникові, який хоче підвищити мотивацію діяльності своїх співробітників.
1. Говоріть підлеглим, що ви від них хочете. Формулюйте завдання та вимоги до роботи досить чітко, щоб підлеглі знали, що ви від них вимагаєте. Робіть це періодично.
2. Хай робота буде важливою. По можливості, доручайте підлеглому саме той вид роботи, який, на вашу думку, принесе йому найбільше задоволення і дозволить досягти своїх особистих цілей нарівні з вашими.
3. Хай робота буде здійсненною. Переконайтеся, що підлеглі впевнені у своїй здатності зробити роботу добре. Якщо вони в цьому сумніваються, то втрачають спонукальний мотив.
4. Давайте оцінку тому, як підлеглі справляються з тим, що ви їм доручаєте. Вони мають потребу в інформації про те, що їм продовжувати робити, а що ні. Тому давайте їм позитивні і (або) негативні оцінки.
5. Після виконання співробітниками дорученої їм роботи обов'язково заохочуйте їх. Хваліть, вселяючи при цьому, що винагорода дається їм за їхню роботу.
Проблема мотивації складна. Однак якщо ви будете дотримуватися перерахованих рад, то н помиляйтеся.
ТИПИ ПІДЛЕГЛИХ І СТИЛЬ СПІЛКУВАННЯ З НИМИ
Придивіться до своїх підлеглих: ви помітите, що в різних ситуаціях вони ведуть себе по-різному. Заздалегідь знаючи, хто як себе веде, можна вміло керувати людьми, використовуючи їх сильні і слабкі сторони.
"Універсал"
Почувається "незамінним". Погоджується підмінювати, заміщати, представляти. Найчастіше робить не свою роботу і понад своєї роботи. Повний гордості, що все може.
Два рази просити не треба - може образитися. Сприймає установку: "Треба". Розуміє вас з півслова, іноді навіть працює на випередження.
"Самозакоханий"
На першому місці власне "я". Береться за справу лише тоді, коли можна показати своє "я". Любить громадську роботу.
Його потрібно тримати в рамках. З марнославства може зробити будь-яку роботу.
"Деловой"
Сильний практицизмом. Може домагатися кінцевого результату будь-якими засобами. Всі підкоряє користі, але не здатний співвідносити цілі своєї ділянки із цілями спільної роботи. Абстрактне мислення вважає філософствуванням.
В особливому контролі немає необхідності. перед ним обов'язково потрібно ставіьт мети, роз'яснювати їх. Виховуйте у ньому звичку дивитися вперед, озиратися назад і поглядати по сторонах.
"Затятий"
Розвинений виборчий інтерес до діяльності: він може працювати тільки тоді, коли робота йому подобається. Але його інтерес не стійкий, він швидко загоряється і швидко остигає.
Час від часу його необхідно "струшувати": "Слухайте уважно, робота доручена вам, за її виконання відповідаєте тільки ви. Про виконання доповісти. В іншому випадку будете мати неприємності ".
" Енергійний "
Йому важлива не робота, а самообозначеніе. На місці буває рідко. Весь у громадських справах, вічно кудись поспішає, комусь дзвонить, десь засідає. Йому приємно представляти свій відділ у контактах з іншими. До нього потрібний особливий підхід. Важливо, щоб, крім службових обов'язків, він займався і громадською роботою.
Добре реагує на слова: "Себе не щадите. Замоталися зовсім. І там, і тут. Але виглядаєте добре. І чи не погодитеся ви нам трохи допомогти?"
"Мораліст"
Тримається владно, любить усіх повчати. Його не потрібно виховувати, з ним слід бути дуже обережним, краще тримати його в ролі консультанта.
Звертатися до нього треба дуже шанобливо: "Будьте люб'язні, підкажіть нам, як краще виконати цю роботу, як правильно розподілити? Ваш великий досвід. .. "
" Бюрократ "
Все робить по конструкції. До нього звертайтесь за порадою з приводу неясностей у документах, довіряйте їм оформлення. Бажано не доручати нічого нового, так як "засушить на корню". Спокійно можна довіряти папки із вхідними та вихідними документами. Робота його набуває масштабність і зміст. Інакше він не відчуває себе потрібним.
Звернення: "Ці документи так до вас і просяться. Попрацюйте з ними, будь ласка, щоб нам ніхто не пред'являв претензій".

"Сумнівається"

Починає виконувати будь-яке завдання після другого, третього нагадування. Сенсу у виконанні завдання не бачить. До нього індивідуальний підхід не потрібний. Зворотного зв'язку не шукає.
"Творець"
Йому все цікаво, працює розумно, красиво, хоче зробити краще, більше, швидше. Вразливий, ранимий, не вміє і не хоче підлаштовуватися до навколишнього порядку, поважає відкритість відносин і чесність.
Потребує доброзичливої ??підтримки та визнання. Необхідно застерігати його від помилок і деякої наївності, налагодити з ним творчу взаємодію.
Звертайтеся до "творця", підкреслюючи його ділові достоїнства: "Я хочу доручити вам одну важливу справу, що вимагає напруги сил. Ви саме той, хто не боїться труднощів. Ви - той самий чоловік, який може це зробити найбільш якісно ".
При коливанні" творця "і його бажання відмовитися від роботи:" Ви людина ініціативна і відповідальний. Кому ж, як не вам, братися за це завдання? "
Збираючись у чомусь переконувати, згадайте коло його ділових інтересів. Не можна з ходу відкидати або висміювати його ідею. Скажіть, що хороша ідея повинна дочекатися своєї години.