Лідер XXI століття - який він?.

Щоб керувати успішним бізнесом, сьогодні потрібні зовсім інші якості, ніж півстоліття тому. Тверда рука, жорстка бізнес-модель залишилися в минулому. А що потрібно сьогодні - і в майбутньому?

Найважливіша складова підприємництва - вміння бути лідером. Але досвід минулого тут не допоможе, тому що світ бізнесу постійно змінюється. Якщо сьогодні ви раптом почнете як "великий бос" 50-х буквально гавкати на підлеглих, навряд чи ви завоюєте їхні симпатії. А панібратство і офісна вольниця в стилі 90-х не сприяють швидкому досягненню результатів, що за нинішньої конкуренції призведе до відставання від суперників.

Так яким же має бути успішний лідер у XXI столітті? Взагалі-то щось так і залишається незмінним: здатність працювати ефективно і впроваджувати інновації, бути для співробітників зразком для наслідування - це завжди цінно. Але одного цього недостатньо, і сьогодні формується новий тип лідера, названого в одній консалтинговій фірмі освіченим войовників.

Він рішучий, проникливий і постійно працює над тим, щоб в компанії з'являлися все нові і нові ідеї, вважає консультант з менеджменту Марк Стівенс, автор книги Your Management Sucks. Такий Освічений Войовник і є зразок бізнес-лідера XXI століття.

Освічений - тому що вбирає інформацію з усіх можливих джерел і бачить нові бізнес-можливості раніше за інших. А воїн - тому що прагне будь-що-будь досягти поставлених цілей і готовий до боротьби - з конкурентами, з власними недоліками і організаційними недоліками в компанії.

"Боротьбу необхідно вести постійно, - підкреслює Стівенс. - І справа тут не тільки і не стільки в тому, щоб, скажімо, звільнити запізнився співробітника. Треба весь час задаватися питанням: а що ми робимо не так? Це боротьба з самозаспокоєння ".

Як вважають експерти, затребуваність саме такого типу лідера обумовлена ??декількома факторами. Один з них - високі темпи технічного прогресу, що відкриває нові можливості практично перед будь-яким бізнесом. Два інших пов'язані з людьми: це все більш строкатий вікової, етнічний, тендерний складу робочої сили в США та її дефіцит, що очікується в результаті виходу на пенсію бебі-бумерів.

Підприємцям доведеться постаратися, щоб забезпечити роботу компанії на тлі таких тенденцій. Що їм для цього знадобиться:

Здатність адаптуватися

Це саме те, що зараз потрібно більше всього, навіть якщо ви нічого більше не вмієте, крім як адаптуватися, впевнений Марті Лінскі, співзасновник консалтингової Cambridge Leadership Associate з Кембриджу (Массачусетс ). Ринок змінюється практично щодня, так що глави компаній повинні бути готовими швидко освоювати все нове і перебудовуватися на марші. "Зміни - це не щось екстраординарне, а норма сьогоднішнього дня, - говорить Лінскі. - І завдання гендиректора - зробити так, щоб його компанія була здатна відповідно трансформуватися, а не обмежуватися тупим проходженням раніше обраної стратегії".

Найважче тут - зрозуміти, що для цього потрібно змінити у самій фірмі і що можна торкнутися, нічого не зіпсувавши, попереджає Марті Лінскі. "Це дуже складно, - додає він. - Доводиться робити важкий вибір, іноді відмовляючись від чогось, що приносило успіх раніше".

Лінскі переконаний, що глава фірми повинен не тільки виявляти гнучкість сам, але і зробити бізнес гнучким. Для цього необхідно створити в фірмі атмосферу, сприятливу для того, щоб співробітники висловлювали власну думку і виявляли проблеми до того, як вони загостряться. Все має бути організовано так, щоб з помилок витягувалися уроки.

"Я знаю один великий банк, гендиректор якого вибирає самий серйозний прорахунок року, з якого зроблені серйозні висновки, і направляє винного співробітника в" турне "по філіях банку - розповідати про власному гіркому досвіді, - говорить Лінскі. - Таке нечасто зустрінеш ".

Рік Лепсінгер, співавтор Flexible Leadership: Creating Value by Balancing Multiple Challenges and Choices, вважає, що гнучкість дозволяє топ-менеджерам вийти за рамки накатаних рішень.

"Важливо зрозуміти, що відбувається і не поспішати діяти за старою схемою, а запитати себе: що тут могло б спрацювати? - рекомендує Марті Лінскі. - У різних ситуаціях ефективні різні рішення".

Самосвідомість

Насамперед, перш ніж братися за вирішення проблем компанії, лідерам потрібно придивитися до самих себе, вважає Кен Бленчард, співавтор книги The One Minute Manager і автор Leading at a Higher Level. "Спочатку подивіться на себе, - радить він. - Зрозумівши себе, ви будете готові керувати командою і всією фірмою".

З цим згоден Алан Джілбург, директор Gilburg Leadership Institute в Холіоуке (Массачусетс). Лідер повинен дивитися в корінь і відмовлятися від неефективних способів ведення бізнесу. За словами Джілбурга, на сьогоднішній день у наявності два типи керівників: віддають перевагу приймати важливі рішення в поодинці, але не беруть на себе відповідальність за кінцевий результат і перекладають тягар вибору на інших. "Вся справа не в методах роботи, а в тому, хто їх застосовує", - говорить Джілберг.

Усвідомивши свої сильні сторони, ви зможете найняти на роботу тих, чиї достоїнства доповнять ваші.

Відносини з персоналом

Всі підприємці стверджують, що співробітники для них - головна турбота. Але, за даними консультантів з менеджменту, це насправді так лише в дуже небагатьох компаніях. Оскільки в структурі робочої сили в США відбуваються значні зміни, навички управління персоналом стають для успішного лідера все важливіше, відзначає Труді Буржуа, президент і генеральний директор The Center for Workforce Excellence в Луїсвіллі (Техас).

Представники поколінь X і Y відмінно знають, що попит на працівників досить великий, оскільки загальна чисельність робочої сили в США скорочується, каже Буржуа. Так що лідер повинен навчитися робити так, щоб співробітників на роботі все влаштовувало - інакше він їх втратить. Нерідко перевагу в цьому питанні на стороні жінок-лідерів, оскільки вони в цілому більше уваги приділяють вибудовування відносин з персоналом, ніж гендиректора-чоловіки.

Молодим співробітникам, серед іншого, необхідні визнання їх заслуг, доступність глави бізнесу і повагу до їх індивідуальності. "Їм важливо, щоб їх робота на благо компанії була помічена і відзначена, - стверджує Буржуа. - Варто вам вимовити" під моїм керівництвом ...", як ви тут же почуєте, що насправді нічогісінько не зробили. Лідерам необхідно вчитися мати справу з самої диверсифікованої за всю історію США рабсилою ".

А ще сучасний лідер повинен допомагати співробітникам переживати зміни в бізнесі і в офісі. Що б це не було - перепрофілювання, злиття або оцінка роботи кожного, - службовці завжди нервують, коли щось порушує заведений порядок, попереджає Дуг Стейнарт, президент і гендиректор The Leaders Institute в Форт-Уорт (Техас). "Якщо керівник бачить необхідність змін, він першою справою повинен подбати про те, щоб його персонал відчував себе при цьому спокійно", - вважає Стейнарт.

Його консалтингова фірма пропонує робити це в кілька етапів: спочатку налагодити в колективі довірчі відносини і придушити в зародку конфліктні ситуації, чесно і відкрито обговоривши всі потенційні проблеми, потім приступати до вербування прихильників готуються змін, а коли така команда зібрана, як можна активніше демонструвати визнання заслуг співробітників і винагороджувати їх за хорошу роботу.

Як розповів З6-річний Деррен МакДеніел, глава фірми з моніторингу клінічних випробувань Coast Independent Review Board з Лейк-Фореста (Каліфорнія), він допоміг своїм співробітникам впоратися з обвальним зростанням річного обороту - з нуля до $ 7 млн. за чотири роки, - постійно звертаючи увагу на роботу кожного і відзначаючи її результати відповідною винагородою. Він вважає, що підбиття підсумків раз на рік або навіть раз на квартал сьогодні недостатньо: "Деяких службовців я за останні півтора року підвищував на посаді п'ять разів, і вони стали отримувати втричі більше", - говорив МакДеніел.

Ясна мета

Чи потрібно лідеру уявляти собі майбутнє компанії - єдиної думки з цього питання серед експертів немає. "Лідер - він же веде за собою інших, - міркує Кен Бленчард. - А для цього необхідно ясно розуміти, хто ти є і до якого майбутнього прагнеш".

А ось Марті Лінскі заперечує: "Це, швидше , зв'язує руки. За моїми спостереженнями, гендиректора стають заручниками свого бачення майбутнього компанії і не помічають нічого, що в це не вписується ".

На думку Лінскі, в нинішніх умовах корисніше для бізнесу, якщо лідер може сформулювати надихаючу співробітників мета.


"Наприклад, зробити кращий у світі автомобіль або систему домашньої безпеки, - говорить Лінскі. - Це об'єктивна завдання, і зовсім не те, що особисте бачення перспективи".

Рішучість

Дні нескінченних нарад минули, вважає Марк Стівенc. Сучасний світ змінюється стрімко, і реагувати на це теж треба швидко. Так що вироблення консенсусу чи вербування прихильників гарні тільки до певного моменту, після якого лідер повинен прийняти рішення самостійно.

Стівенс розповів про одного гендиректора, який перейшов на посаду голови правління. На жаль, новий гендиректор привів компанію до стагнації. Стівенсу було доручено розібратися, у чому справа: "Я сказав того гендиректору:" Ваша фірма перетворилася на дискусійний клуб. І при цьому нічого не робиться ". Колишній гендиректор повернувся у своє крісло, але, за словами Стівенса, було вже пізно - занадто вкоренилася традиція нічогонероблення.

Часто виховувати в собі рішучість доводиться жінкам-керівникам. Засновник і партнер даласской Amplyfi Consulting Джейн Херрелл намагається в таких випадках навчити своїх клієнток твердо стояти на своєму.

"Я рекомендую жінкам вивчити побільше інформації і приймати обгрунтоване рішення, ставлячи чоловіків до відома без еківоків і якомога рішучіше, - говорить Херрелл . - Треба грунтуватися на фактах і вимагати поваги до себе ".

Ідеальний для 21 століття стиль менеджменту - сплав сильних сторін чоловіків і жінок, вважає Труді Буржуа. Лідеру потрібні і інтуїція, і зосередженість на досягненні фінансових показників, вміння будувати відносини з людьми та аналітичні здібності.

Колегіальність

Проблеми, що постають перед сучасним бізнесом, неможливо вирішити, якщо керівники підрозділів будуть варитися у власному соку, вважає Синтія Макколі, старший науковий співробітник Center for Creative Leadership в Грінсборо (Північна Кароліна). Тому гендиректору необхідно впровадити практику генерування ідей та обміну ними на всіх рівнях. "Все більше потрібно менеджерів, які вміють виходити за межі вузької спеціалізації, будь то робота з вендорами, клієнтами або в інших підрозділах", - впевнена Макколі.

Засновник і президент військового підрядчика Cristek Interconnects з Анахейм (Каліфорнія) 45-річна Крісті Кристич розповіла, що сформулювала конкретні вимоги до співробітників, що розраховує на успішну кар'єру: участь у роботі спеціально створюваних під рішення конкретної задачі груп, комплектування таких груп без зволікань, прагнення до колегіальності і активна допомога іншим в освоєнні прийомів колективної роботи. Як говорить Кристич, "все це позитивно відбивається на підсумкових фінансових показниках". Її компанія на ринку вже 21 рік, оборот за 2006 рік - $ 15 млн., що на 10 % вище, ніж у попередньому році.

Деякі речі не змінюються Є, проте, фундаментальні властивості особистості лідера, які актуальні завжди. Мабуть, тільки в нинішніх умовах вони стали ще більш актуальними, ніж завжди. Серед них:

Дотримання етичних норм

Пройшли ті часи, коли гендиректор міг виплатити сам собі пристойний бонус, в той же час урізавши зарплату співробітників. У 2003 році такий хід коштував місця гендиректору та голові авіакомпанії American Airlines Дональду Керрі - і це тільки один приклад. Якщо ви, глава фірми, не сидіть на роботі допізна, щоб укластися в терміни роботи над великим проектом, будьте впевнено не перетрудиться і ваші співробітники, говорить Еван Уіттенберг, директор Wharton Graduate Leadership Program при Університеті Пенсільванії у Філадельфії. Ваші підлеглі будуть брати приклад з вас. "Очолюючи компанію, трудитися треба так, як вам би хотілося, щоб працювали інші під час вашої відсутності".

Інновації

Дуже небагато лідерів вибудовують компанії, в яких заохочуються інновації, відзначає Рік Лепсінгер. Якщо у фірмі не створена майданчик для обміну новими ідеями і механізм перетворення їх у продукт, затребуваний ринком, про інновації можна забути. Як говорить Лепсінгер: "Необхідно привчити кожного думати, виходячи за рамки звичного, і творчо ставитися до справи".

Досягнення мети

Дуже часто, на думку Лепсінгера, в бізнесі очевидний розрив між бажаним і дійсним. Занадто багато керівників цілими днями тільки і роблять, що уявляють собі, як розростеться їхня фірма з часом, а дослідження між тим показують, що їхні співробітники не дуже-то здатні працювати так, щоб втілити сміливе бачення своїх босів у життя. "За нашими даними, бачення майбутнього не стимулює підвищення якості роботи, - розповідає Рік Лепсінгер. - Необхідно виробити конкретну стратегію і жорстко її дотримуватися ".

Крісті Кристич цей урок дався важко. Свого часу вона на два роки пішла з фірми заради роботи в держустанові. Повернувшись, Кристич виявила, що, хоча перед відходом ясно сформулювала добре продуману картину майбутнього своєї компанії, сотня її співробітників мало чого домоглася без її щоденної участі в роботі.

"Я розумію, що це моя вина, - каже Кристич. - Тепер я намагаюся сама бути прикладом і задавати стандарти ".

Великий бос

Розквіт: 1950-1960-ті.

Як це було:" Великий бос "повоєнної пори в основному роздавав команди підлеглим-роботам. Ідеал співробітника для нього - чоловік (найчастіше), що не мислить себе поза компанією. Живе втілення конформізму, затягнуте в сірий фланелевий костюм, - він виконував кожне побажання боса.

Власне, нерідко і сам бос виростав з таких же службовців. Утвердившись нагорі, він безсоромно привласнював собі лаври за роботу та ідеї підлеглих.

Вважалося, що часто міняти роботу - погано для кар'єри, і "великий бос" міг спокійно кричати на нижчих і тупати ногами, твердо знаючи, що більшість піти не наважиться. Баланс між роботою та особистим життям? Про це взагалі мови не було.

Гасло: "Роби як я сказав або забирайся".

Чим це погано: Командна система керівництва бізнесом не стимулює креативність та інновації. В умовах швидкоплинні ринку багато компаній, очолювані "великими босами", лопнули.

Лідер-нелідер

Розквіт: 1999 рік.

Як це було: головне прагнення нелідера - зробити так, щоб співробітники ставилися до справи творчо, а на роботі відчували себе комфортно. Про те, щоб на когось накричати, і мови немає, а співробітників, навпаки, заохочують висловлюватися. І без консенсусу тут нічого не робиться. Прийняття рішень немислимо затягується, поки нелідер роздумує над запропонованими варіантами, а можливості тим часом виявляються втраченими. Цілі фірми при цьому часто бувають туманними, статистичні дані про результати її роботи - суперечливими, або вони взагалі відсутні.

Компанії з лідерами-нелідерамі легко відрізнити за що панує в них розвеселій атмосфері. Їх співробітники вважають за краще костюмах гавайські сорочки та шорти. Хоча передбачається, що всі повинні працювати, скільки належить, цілком прийнятно перерватися пару разів, скажімо, на настільний футбол або що-небудь в цьому роді. За офісу бовтаються улюблені собаки, а їх господарі розслабляються в кімнатах відпочинку. Перекусити можна піцою, доставленої за рахунок компанії.

Гасло: "Все просто здорово".

Чим це погано: Нелідери не дуже сильні в розробці успішних бізнес-планів або забезпеченні хороших фінансових показників. Більшість компаній з такими керівниками збанкрутували.

Новий підхід

Стиль менеджменту "нехай все йде як йде" спрацьовував в фірмі з продажу контактних лінз та окулярів А & А Optical Co. до тих пір, поки її масштаби були невеликі. Але, коли під керівництвом 46-річного Роберта Лінера, власника фірми у другому поколінні і за сумісництвом сейлз-менеджера, компанія почала активно розвиватися, багато довелося змінити.

За останні чотири роки річний оборот фірми, яка існує вже 35 років, виріс з $ 2,6 млн. до $ 8 млн. і співробітники просто розгубилися, не розуміючи, хто і що тепер має робити. І Лінеро довелося взяти роль лідера на себе. Ось що він визнав за необхідне вжити:

  • Вийти з тіні. Роберт Лінер усвідомив, що підлеглі чекають від нього вказівок. І він почав їх давати, відкинувши побоювання, що може тим самим когось образити. Раніше він спілкувався з працівниками від випадку до випадку, а тепер він взяв за правило спілкуватися з кожним із них кілька разів на місяць, вислуховуючи їх думку про те, що відбувається в фірмі. "Раніше я дуже часто діяв за лаштунками, - згадує він.