Пастки''зони комфорту''.

Найважче випробування, як не дивно, чекає успішного кар'єриста саме в той момент, коли життя склалося. Настає сите стан звичної удачливості й ілюзія точного знання правди. Саме в цей момент розходяться шляхи життєвих можливостей та їх реалізації.

"Поразка, а не успіх, змушує світ крутитися. Оскільки поразка, як правило, означає, що хтось вийшов за межі зони комфорту і спробував щось нове ... і програв ... і отримав з цього корисні уроки ", - вважає гуру сучасного менеджменту Том Пітерс.

Як часто в житті звільнення означає життєву трагедію для співробітника? Та майже завжди! Стрес, випробовуваний людиною при втраті роботи, стоїть на третьому місці за силою в ранжированном ряду стресів - після смерті близьких і розлучення.

На жаль, тільки надзвичайно мала кількість людей (як правило, вже "битих-перебитих" життям) сприймають невдачу як особистий виклик (модне нині слово challenge), як відкривається поле нових можливостей, як зняття колишніх обмежень і встановлених "правил".

З іншого боку, великий успіх - річ рідкісна. Якби будь-яка невдача народжувала успіх, то, можливо, стабільності світу прийшов би кінець - занадто велика кількість гравців по життю безперервно ризикувала б наявними в надії придбати більше.

Тому неуспішні і ті, хто безупинно перелітає з компанії в компанію в пошуках кращої долі, і ті, хто пріморожено сидить на завойованих вершинах, побоюючись будь-якої зміни насилу досягнутого становища.

На своєму досвіді ми спробували окреслити кілька основних пасток, які на нас у випадку занадто довгого перебування в стані достатку собою.

Пастка 1. Синдром Невловимого Джо

У точності по анекдоту, в якому суть невловимості Джо зводилася до його абсолютної непотрібності, - часом відсутність невдач і конкуренції означає, що обраний співробітником шлях перебуває настільки осторонь від основного бізнес-процесу компанії, що він нікого, крім нього, власне, не цікавить. Ця доля часто осягає різних внутрішніх консультантів, експертів і радників, що бралися не стільки під реальну задачу, скільки під короткий управлінський каприз власника/першої особи. Каприз зазвичай проходить незалежно від ступеня його задоволення, оскільки каприз - це непідвладна логіці емоція. Відповідно, також непередбачувано проходить потреба у породженому капризом радника/консультанта. У результаті високооплачуваний і наділений ще вчора необмеженою владою співробітник (а то й цілий відділ), який займався якимись "альтернативними стратегічними дослідженнями і розвитком", до свого неймовірного здивування, залишає компанію практично рівно в ту мить, коли неясне відчуття вдалого життя перейшло в впевненість. Було зроблено оголошення сім'ї та знайомим про нову чудовою кар'єрної вершини, куплена дорога автомашина і обіцяний дружині неземної відпустку на Канарах. А на наступний день співробітник вже отримує розрахунок з невиразним поясненням причин звільнення.

Подолати дану пастку можна, якщо ділянка діяльності співробітника логічно вписаний в загальний бізнес-процес компанії: є ділянки, що примикають до даного на "вході", є - "на виході", є історія виникнення та існування в компанії саме цієї ділянки діяльності, є реальний запит ринку, на який ця діяльність відповідає. Іншими словами, крім навіть найрозумнішою "ідеї" у діяльності повинні бути і всі інші виробничі частини, щоб вона була органічно вплетена в життя всієї компанії.

Пастка 2. Боязнь змін

Тут одразу ж хочеться навести цитату, яка пояснює суть пастки. "Боязнь змін - ніщо в порівнянні з відчуттям власної нікчемності" (Генерал Шинсекі, колишній начальник Штабу армії США, що проводив глобальну реформу армії, був відсторонений від посади міністром оборони Дональдом Рамсфельдом).

На відміну від впевненості у власній потрібності, яку, крім співробітника, ніхто не поділяє (пастка 1), попадання в другу пастку дає йому точне розуміння, що він займаєтеся ІБД - імітацією бурхливої ??діяльності.

Будь-яка компанія проходила якийсь історичний шлях, переходячи з однієї фази в іншу. Оскільки перехід з однієї фази в іншу представляє собою не кордон з чітко означеними контурами, а, швидше, зону розмивання ознак однієї фази і наростання ознак іншої фази, деякі структурні елементи колишньої щаблі розвитку успадковуються новим щаблем. І залишаються з нею ще деякий час, відчуваючи себе до пори до часу надзвичайно комфортно. Ключовим тут є діагноз "якийсь час".

Майже в кожній російській компанії є петлі бізнес-процесу, дублюючі ланки, ефективно спрямити які не дозволяє саме їх успадкована тимчасовість. Можливо, очолює дублюючий ділянку приятель генерального менеджера, можливо, власник не готовий до того, щоб повністю відмовитися від звичної, але малоефективною колишньої схеми діяльності. Як би там не було, у цих "петель" є дві неодмінні особливості: а) вони існують досить давно, і до їх існування всі звикли, б) вони обов'язково відімруть з розвитком компанії.

Оскільки є якась то діяльність, то, відповідно, є і люди, її здійснюють. І в них навіть найчастіше є "начальник". Сумно, якщо цей начальник - наш "кар'єрист". Тому що, як би красиво не називалася посада, якими б колишніми успіхами він ні міг би похвалитися, скільки б особистих нагород від президента компанії в нього ні висіло на стіні в кабінеті - обов'язково прийде час, коли ця позиція буде скасована. Просто тому, що компанія перейшла на новий етап розвитку. Наприклад, передача на аутсорсинг ремонтних робіт на підприємстві означає закриття цих підрозділів усередині компанії. Висновок за баланс соціальних об'єктів (дитячих садків, будинків відпочинку при підприємстві) означає повну кар'єрну невизначеність їх співробітників. Незалежно від якості їхньої праці.

Зазвичай співробітники "приречених" структур починають здогадуватися про свою долю за деякий час до настання організаційних рішень. І ось тоді настає період ІБД. Не приймаючи змін, намагаючись зберегти колишній, звичний статус, старі структури активно намагаються втручатися у виробничий процес, доводячи власну значимість, а насправді заважаючи оптимізації виробництва і прискорюючи вирішення своєї долі. У результаті час, який міг бути витрачений на навчання новим технологіям, перекваліфікації та підготовці до старту нової кар'єри, витрачається на безглузде упірательство, створення невдалого іміджу і гарантовану втрату робочого місця.

Пастка 3. Звичка - друга натура

Ця пастка, як не дивно, підстерігає найуспішніших "кар'єристів" і найгарніших, професійних працівників. Зазвичай цільні натури все своє життя намагаються спланувати, розписати по конкретних дій, врахувати різні ризики, проаналізувати фактори "за" і чинники "проти" - і це в багатьох відношеннях правильно. Проте у будь-якої дії є зворотний бік.

Планують своє життя співробітники роблять надійну, впевнену, хоча і нешвидку кар'єру, керуючись, скоріше, принципом "Тихіше їдеш - далі будеш", ніж приказкою "Хто смів - той і з'їв ".

Зазвичай такі співробітники зберігають високий рівень лояльності підприємству, не схильні міняти місце роботи протягом довгих років і часто проходять повз хороших кар'єрних можливостей. "Я не можу ризикувати необхідним, щоб отримати надлишкове", - говорив один обережний мудрець минулого. Розділяють цю тезу люди найчастіше залишаються на узбіччі кар'єри саме в силу занадто високою обережності, а не відсутності компетентності, досвіду, особистих якостей та інших об'єктивних критеріїв відповідності посаді.

Крім особистої обережності є ще затягує вплив оточення і різноманітних " сприяють "факторів. Як важко буває заради якихось примарних, нехай і райдужних, перспектив розлучитися зі зручним кабінетом, звичним медичним закладом, гарантованим за страховим полісом, традиційними п'ятничними міжсобойчиками з колегами, зручним розташуванням офісу поруч з метро/будинком/парком і іншими дрібними радощами життя.


Відома мотиваційна теорія Херцберга називає подібні фактори гігієнічними і вважає їх прихованими мотиваторами, тобто сама по собі наявність кабінету або водія не є мотиватором до праці для їхнього щасливого володаря, але ось позбавлення подібних благ негайно викличе сильну демотивацію.

Цим активно користуються хитрі грамотні роботодавці, роками не підвищують заробітну плату співробітникам, але загортання їх у м'яку упаковку різних складових соцпакета, що допомагає співробітникові вирішити багато побутові проблеми і тому намертво прив'язуватися його до підприємства.

Звичка до добре спланованою, обвитою соціальними благами життя - це сама в'язка пастка, надійно утримує людей від спроб піднятися над собою.

"Якщо у мене немає неприємностей, то я готовий їх купити за великі гроші", - сказав у приватній розмові один відомий підприємець. І це єдиний дієвий рецепт проти пасток зони комфорту.

Основні віхи успішної кар'єри

відбулися гучні кадрові призначення завжди є надзвичайно привабливим матеріалом для ЗМІ, оскільки викликають жвавий інтерес широкої громадськості. А чому? Невже нам справді так важливо знати, куди перемістився пан Ім'ярек, якого ми, швидше за все, ніколи в житті "живцем" не зустрічали?

У подібного інтересу до носіїв високих кар'єр є кілька причин: по-перше, фахівцям , давно анализирующим особливості розвитку економіки і різні стилі управління, призначення конкретної особи на відповідальний пост дає можливість з високою точністю складати прогнози розвитку того чи іншого підприємства. І, відповідно, коректувати власні плани або плани своєї компанії, якщо вони якось співвідносяться з родом діяльності призначеного.

По-друге, щодо тенденцій висунення носіїв різних стилів управління можна робити загальні висновки про зміни економічного клімату держави в цілому: прогнозувати повороти від демократії до централізації влади, пророкувати створення або крах тих чи інших промислових альянсів, оцінювати вплив моди на певний стиль управління, на інші сфери життя в країні.

Однак це все про високе. Є набагато більш приземлена причина демонстрованого народом цікавості до злетам і падінням публічних "кар'єристів" - порівняння з власною долею. Пошук в собі якостей, схожих на якості визнаного ринком лідера, і прагнення довести, хоча б самому собі, що можна зробити кар'єру не гірше, - ось що змушує з пильною увагою стежити за кар'єрними переміщеннями відомих менеджерів.

Порівняння взагалі є найдавнішим і одним з найбільш дієвих інструментів аналізу та прогнозу. Порівнюючи два явища між собою, ми змушені їх структурувати, осмислювати, знаходити загальні і різняться якості і в підсумку приходити до виділення типових і не укладаються в типологію випадків.

Вже багато років лідерами продажів у діловій літературі є книги- біографії успішних керівників відомих світових компаній. Книги Джека Уелча, Тома Пітерса, Лі Якокки читав, напевно, кожен найманий менеджер. Найпопулярніша глава в таких книгах, як правило, називається "Ключові фактори успіху" і містить перерахування рецептів, сприяють високі досягнення.

Слово "рецепт" вжито не випадково. У чому відмінність між рецептом і формулою? У тому, що додавання параметрів, речовин, що входять у формулу, призводить до заздалегідь прогнозованого результату: змішуєте кислоту і луг - і гарантовано отримуєте воду і сіль у вигляді осаду; ділите відстань на швидкість - і гарантовано отримуєте час у дорозі. Точність результату залежить лише від точності обчислень.

Інша справа з рецептом: дві сусідки печуть пиріг по одному і тому ж алгоритму, вичитані в кулінарній книзі, але результат завжди різниться! Результат різниться навіть у одного і того ж кулінара, оскільки на нього впливає якість інгредієнтів, а якість, скільки б не намагалися його формалізувати стандартами начебто ISO 9000, - річ, складно відтворювана без відхилень.

У музиці всього сім нот і чіткі правила їх "використання", звані гармонією, але їх трактування народжує як твори Бетховена, так і дворові "три акорди".

На якісні досягнення вирішальний вплив справляє особистість досягає, навколишні умови - і маса інших параметрів, формалізувати які остаточно неможливо, незважаючи на спроби.

У менеджменті є рецепти, але вкрай мало формул. Саме тому не можна з точністю відтворити організаційний результат, якого домігся Уелч в GE, незважаючи на його чесні багаторазові детальні публікації.

Слідуючи цій логіці, "гонка за лідером" у кар'єрних прагненнях - швидше, програшна позиція (якщо є бажання зробити дійсно високу кар'єру), ніж фактор успіху. Цитуючи Майкла Портера: "Якщо ваша стратегія в тому, щоб обігнати конкурента, - ви вже програли!" Унікальність пропозиції для, здавалося б, давно існуючої потреби - ось шлях істинного успіху.

Тому у формуванні кар'єри треба в першу чергу зрозуміти, в чому ж виграшне відміну початківця "кар'єриста" від інших, нехай навіть успішних і відомих претендентів на подібну роль, а не те, скільки схожих рис.

Інша справа, що для того, щоб виробляти грамотне порівняння і знаходити відмінності, треба добре знати порівнювані об'єкти. Незнання теорії не дає пріоритетного права на практику. Перш ніж затверджувати, що таблиця множення не діє в даній системі координат, треба добре знати, в якій системі і як вона діє. Біографічні праці з менеджменту представляють інтерес не в якості "книг рецептів", а в якості інформаційного ресурсу для проведення порівняння різних варіантів вибудовування кар'єр. Має сенс вивчати цю літературу не з метою точного копіювання зроблених іншими кроків, а для того, щоб розробити свій власний, відмінний від чужого, кар'єрний шлях, зрозуміти власні конкурентні переваги на ринку праці.

Те ж саме можна сказати і про вивчення досвіду більш успішного колеги. Сама програшна (хоча й часто зустрічається) стратегія - кинутися бігти по тій же доріжці, намагаючись наздогнати і перегнати стартував раніше. У кращому випадку вдасться випробувати короткий щастя при обгоні лідера. А потім решту часу перебування у завойованій посади доводити собі й оточуючим, що в порівнянні з Ім'ярек все виходить краще-більше-ефективніше, залишаючись, як і раніше на других ролях послідовника. Вступ у нову посаду повинно супроводжуватися в першу чергу пропозицією власного бачення позиції, бізнес-планом розвитку напрямку, які мають зрозумілий опис прогнозованих результатів. Цілепокладання та шляхи досягнення мети повинні бути основним фокусом у діяльності на новій посаді, а от критику попередника варто опустити.

Звичайно ж, є і ще цілий ряд факторів, крім психологічного типу, які обумовлюють індивідуальність і неповторність кар'єрного шляху щасливих менеджерів. До речі, саме удачливість є одним з ключових факторів розвитку кар'єри, незалежно від особистісного портрета "кар'єриста". Опинитися в потрібний час у потрібному місці часом буває значно важливіше, ніж успадкувати блакитну кров і високий інтелект тата-професора. Інша справа, що якісь можливості, що існують з дитинства, підвищують шанси на кар'єрну удачу у сина ректора столичного вузу в порівнянні з нащадком алкоголіка Сидоркіна. Але жоден з обмежувачів і ні одна з можливостей не є єдиною підставою, поясненням того чи іншого кар'єрного шляху.

Ще раз: грамотний аналіз власних унікальних конкурентних переваг, робота з ними, перетворення обмежень у можливості приведуть до успіху з більшою гарантією, нім спроби скопіювати чийсь чужий успішний кар'єрний шлях.

Марина Василівна Вишнякова,
директор з персоналу компанії УНІКУМ СПМ.
Стаття надана сайтом Elitarium.ru