Усунення деструктивного лідерства.

У силу різних причин (особливостей управлінських завдань, великої кількості підлеглих і ін) навіть у невеликих організаціях далеко не кожен керівник здатний одночасно виконувати всі функції неформального лідера. Часто для однієї людини це просто фізично неможливо. Ось чому для ефективного керівництва важливо управляти процесом формування і розвитку лідерства або, принаймні, контролювати цей процес у його головних аспектах, не допускаючи появи лідерів і груп, що руйнують організацію або негативно впливають на результати її діяльності.

Для цього необхідно проводити заходи щодо забезпечення лояльності існуючих керівників, відбір найбільш здібних працівників, заохочення їх професійно-посадового зростання, налагодження добрих відносин і співробітництва зі стихійно склалися групами та їх лідерами, формалізацію лідерства в підрозділах, якщо це можливо і доцільно.

Великий збиток діяльності організації в цілому здатні завдати, наприклад, лідери груп "супротивників нововведень", "товаришів по чарці", "розкрадачів власності", "хабарників" і т. п. Для усунення такого роду лідерства можливі різні способи дій.

Перший спосіб - руйнування системи "лідер - послідовники" за допомогою адміністративних заходів. З цією метою можуть використовуватися різні засоби: звільнення деструктивного лідера або переведення його на іншу посаду, зміна його соціальної ролі за рахунок перерозподілу функцій або через включення в групу осіб-суперників, ізоляція лідера, розформування групи послідовників і, перш за все, переклад на інші ділянкиОслабленню впливу негативного лідера може сприяти скорочення кількості комунікацій між ним і групою, зокрема за рахунок переведення лідера в інше приміщення, завантаження його роботою, що утрудняє неформальне спілкування, і т. д.

Адміністративне усунення негативного лідерства - крайній спосіб, так би мовити, хірургічне втручання, часто неможливе без порушення законодавства. Крім того, заходи подібного роду, особливо коли вони здійснюються без належної роз'яснювальної роботи і сприймаються як несправедливі, викликають явний або прихований протест з боку членів групи, підривають довіру до керівництва, викликають деструктивні конфлікти.

Переважно другий спосіб усунення деструктивного лідерства, пов'язаний з використанням здібностей і авторитету лідера з користю для організації. Це може бути досягнуто за допомогою індивідуальних бесід, "наближення" лідера до керівництва, прояви до нього особливої ??уваги, призначення його на керівну посаду і т. п. Такий спосіб боротьби з деструктивним лідерством зазвичай не викликає протесту у співробітників. Однак він не завжди можливий, а ефективний лише тоді, коли неформальний лідер готовий змінити свої орієнтації і підкорити свою активність цілям організації.

Третій спосіб ліквідації деструктивного лідерства - перехоплення його основоположних функцій формальним керівником, реалізація їм тих потреб групи , які здійснює або намагається здійснювати лідер. Наприклад, якщо неформальна група виникла через побоювання працівників щодо втрати своїх робочих місць, в результаті дефіциту людського спілкування в колективі, якщо роль неформального лідера грунтується на передачі інформації, в тому числі чуток і пліток, підривають авторитет керівника, - такого роду лідерство може бути усунуто за рахунок підвищення уваги до неформального спілкування з людьми, своєчасному і повному інформуванню співробітників, розсіювання їх необгрунтованих побоювань, скажімо, про майбутнє скорочення штату організації.

Четвертий спосіб усунення негативного лідерства - підрив репутації лідера, його компрометація .

Існують різноманітні способи компрометації. Дванадцять таких способів-порад докази некомпетентності лідера (і будь-якого співробітника з числа підлеглих) у формі рекомендацій для керівників наводяться нижче:

  1. Даючи вказівки підлеглому, використовуйте настільки обтічні терміни, щоб він навіть приблизно не міг визначити, чого ви хочете. Не згадуйте ні про одному конкретному випадку, не приводите жодного конкретного прикладу. Давайте вказівки як самі собою зрозумілі і як якщо б ви не сумнівалися, що вони зрозумілі будь-якій людині з мінімальним інтелектом. Критикуйте його таким чином, щоб він не зрозумів того, що потрібно зробити для виправлення допущених помилок.
  2. Голосно зітхайте на знак покірності чи зображайте крайнє здивування, якщо він попросить вас роз'яснити щось з того, що ви сказали .


    Натякніть, що ніхто, крім нього, ніколи не просив пояснити такі прості вказівки. Не забувайте уникати прикладів, які хоч якось можуть висвітлити існуюче положення. Підлеглий буде відчувати себе занадто впевнено, якщо зрозуміє все дуже швидко.

  3. Якщо підлеглий буде перепитувати, скажіть, що ви вже відповідали на це питання. Ви можете поступити так навіть в тому випадку, якщо він задає питання вперше, але особливо тоді, коли його впевненість у своїх силах вже похитнулася. Спробуйте довести, що його підводить пам'ять. Тоді він відчує провину за дарма забране у вас дорогоцінний час.
  4. Демонструйте очевидні зусилля стримати своє роздратування, якщо він все ще не розуміє, що ви маєте на увазі. На цей раз інструктує його так повільно й докладно, використовуючи найпростіші слова, щоб підлеглий зрозумів, що ви не вважаєте його занадто кмітливим. Продовжуйте давати йому докладні пояснення і в інших випадках, навіть якщо він запевняє вас, що все розуміє.
  5. Якщо ви можете знайти в його роботі привід для критики, то не втрачайте цю можливість, навіть якщо його помилка незначна і може бути легко виправлена. Крім того, ви можете спробувати зловити його на помилках, яких він ще не допустив.
  6. Дайте йому кілька завдань з докладними інструкціями, але залиште мета чи очікувані результати неясними. Він не зможе поскаржитися на те, що іншим шляхом міг би досягти результатів швидше. Ведіть себе так, щоб запобігти будь-який прояв ініціативи з боку підлеглого.
  7. У процесі виконання підлеглим вашого завдання час від часу міняйте свої вказівки. Іноді може допомогти заперечення даних раніше вказівок, особливо якщо результати виявляються не дуже багатообіцяючими.
  8. Якщо в процесі виконання ваших вказівок виникають питання, наполягайте на тому, щоб підлеглий знову звернувся до вас. Не дозволяйте йому самому приймати ніяких рішень навіть тоді, коли він говорить, що знає, як робити. Якщо він заперечує проти вашого втручання, скажіть, що існує багато тонкощів, які ви не можете йому пояснити через брак часу.У цьому випадку ви можете поскаржитися на його низьку продуктивність.
  9. Призначайте йому такі терміни, в які він свідомо не вкладеться. Коли ж він, як і передбачалося, порушить їх, то можете сказати, що він працює з недостатньою віддачею.
  10. Доручайте йому виконання робіт, які набагато нижче його здібностей і підготовки. Після цього підкресліть, що впоратися з ними міг би з таким самим успіхом навіть некваліфікований співробітник.
  11. Удоскональте все, що він робить. Скажіть йому, що ви робите так заради того, щоб зробити його роботу прийнятною. Після цього, якщо він переробляє одну й ту ж роботу два-три рази в марній спробі задовольнити ваші вимоги, ви можете відзначити низьку ефективність його праці. Якщо ж він здасться і виконає роботу недбало, підкресліть його неохайність.

Виконуючи ці поради, ви можете досягти наступного:

  • ваш підлеглий засумнівається у своїх здібностях;
  • у нього відпаде бажання систематично впливати на інших;
  • він буде боятися приймати найпростіші рішення;
  • він буде звертатися до вас з приводу самих звичайних питань;
  • він довго буде сидіти над роботою, з якою іншою впорався б у момент;
  • ви доведете йому, що розумніші за нього;
  • він прийде до висновку, що потрібно шукати іншу роботу, яка буде йому "по плечу".
  • Звичайно, наведені способи компрометації ілюструють головним чином "заборонені прийоми" поведінки формального лідера, які не слід використовувати в звичайних умовах. У цілому ж для усунення деструктивного лідерства у керівника є важливі переваги.

По-перше, це влада і пов'язані з нею адміністративні права (розподіл завдань, професійне зростання працівника, вплив на професійний і кваліфікаційний посадовий зростання самого керівника, його послідовників і ін), по-друге - різні ресурси впливу (зарплата, премії, критика, різні санкції і т. д.), краща інформованість, широкі зв'язки і спілкування, великі можливості отримати підтримку вищестоящих керівників, посадовий авторитет і ін

Юрій Платонов
доктор психологічних наук,
професор Санкт-Петербурзького державного
університету, заслужений працівник вищої школи РФ
Стаття надана сайтом Elitarium.ru