''Ефект Пігмаліона''у сфері управління.

У п'єсі Бернарда Шоу "Пігмаліон" Еліза Дулітл пояснює: "Розумієте, ясно як божий день, що, окрім речей, яким може навчитися будь-який (манера одягатися, правильна мова тощо), різниця між леді та цветочніцей - не в тому, як вони ведуть себе, а в тому, як з ними поводяться. Для професора Хіггінса я завжди буду цветочніцей, тому що він поводиться зі мною як з цветочніцей, і завжди буде так поводитися, бо я знаю, що з вами я можу бути леді, тому що ви звертаєтеся і завжди будете звертатися зі мною як з леді ".

Деякі керівники завжди звертаються зі своїми підлеглими так, що ті чудово виконують свою роботу. Але найчастіше керівники, подібно до професора Хіггінсу, хоча і ненавмисно, ведуть себе з підлеглими так, що ті працюють гірше, ніж могли б, виходячи з їх здібностей. Манера звернення керівника з підлеглими невловимим чином визначається тим, чого він очікує від них. Якщо керівник хоче від своїх підлеглих багато чого, їх робота, швидше за все, буде чудовою. Якщо ж рівень очікування керівника щодо підлеглих низький, то, найімовірніше, вони будуть працювати погано. Приблизно так, як якщо б існував закон покращення чи погіршення виробничих показників у підлеглих в залежності від очікувань керівника.

Лікарі та вчені, які вивчають проблеми поведінки, давно визнали, що очікування однієї людини щодо іншої роблять сильний вплив на поведінка останнього; нещодавно з цим погодилися і викладачі. Але важливість очікувань керівника щодо виконання підлеглими індивідуальної чи колективної роботи до цих пір толком не усвідомлюється. Ми документували це явище, досліджуючи безліч конкретних ситуацій за дорученням великих промислових підприємств протягом останнього десятиліття. Ці випадки, поряд з іншими свідченнями, отриманих з наукових досліджень, показують, що:

  • очікування керівників щодо підлеглих і манера поводження з ними в значній мірі визначають виробничі показники підлеглих і їхній кар'єрний ріст;
  • характерна відмітна риса кращих керівників - це схильність мати високий рівень очікувань щодо роботи підлеглих, які ті виправдовують;
  • менш успішні керівники не в змозі розвинути у себе подібну схильність, і внаслідок цього їх підлеглі працюють менш ефективно;
  • підлеглі найчастіше роблять те, що, на їхню думку, від них очікують.

Вплив очікувань однієї людини по відношенню до іншої на поведінку останнього аж ніяк не є відкриттям у сфері бізнесу. Понад півстоліття тому Альберт Молл на підставі свого клінічного досвіду прийшов до висновку, що люди схильні вести себе так, як від них, на їхню думку, цього очікують. Досліджений їм феномен самореализующихся пророцтв останнім часом став викликати великий науковий інтерес. Наприклад:

  • У ряді наукових експериментів Роберт Розенталь з Гарвардського університету продемонстрував, що "очікування викладача щодо інтелектуальних можливостей учня часто грають роль самореализующегося пророцтва в утворенні цього учня ".
  • У експерименті в рамках річної програми Headstart для 60 дошкільнят порівнювалися показники учнів двох груп. Викладачі першої з них були схильні очікувати від своїх учнів щодо повільного прогресу в навчанні. У другій групі викладачі вважали, що їх учні мають чудові інтелектуальні дані і здібності до навчання. Учні другої групи навчалися набагато швидше.

Крім того, медики давно вже зрозуміли, що очікування терапевта або психіатра можуть чинити величезний вплив на фізичний або психічний стан пацієнта. Образ думок пацієнтів та лікарів, особливо якщо їх очікування співпадають, може багато в чому визначати результати лікування. Наприклад, після песимістичного прогнозу лікаря стан пацієнта часто різко погіршується. Добре відомо також, що ефективність нових ліків або нового методу лікування багато в чому залежить від очікувань лікарів (те, що медичні працівники називають ефектом плацебо).

Схема "планування невдачі"

Якщо керівники дають зрозуміти працюючим у них людям, що ті - "суперсотруднікі", останні намагаються відповідати цим поданням про себе і робити те, чого, на їхню думку, керівники очікують від них. Але якщо до агентів з низькими виробничими показниками їх менеджери ставляться як до не мають "жодних шансів" на успіх, ці негативні очікування теж перетворюються на самореалізуються пророцтва керівників.

У невдачливих співробітників, що займаються продажами, виникають серйозні труднощі в плані підтримки впевненості в собі і високої самооцінки. Реагуючи на низькі очікування керівників, вони зазвичай намагаються не допустити подальшого обмеження свого самолюбства, уникаючи ситуацій, які могли б призвести до ще більшого провалу. Вони або зменшують число комерційних запитів, або намагаються уникати завершення угод, якщо це може призвести до чергового болючого відмови, а іноді роблять і те і інше одночасно. Низький рівень очікувань і ущемлене самолюбство формують у них таку манеру поведінки, яка підвищує ймовірність невдачі, відповідно до очікувань керівництва.

Керівники не можуть запобігти несприятливий вплив низьких очікувань на роботу підлеглих, просто приховуючи від них свої почуття. Якщо вони заздалегідь припускають, що підлеглі працюватимуть погано, то практично не в змозі замаскувати свої очікування, тому що ця інформація зазвичай передається ненавмисно, без будь-яких усвідомлених дій з їх боку.

Насправді найчастіше керівники подають чіткий сигнал саме тоді, коли вони вважають, що звели спілкування до мінімуму. Наприклад, якщо керівник мало говорить, стає холодним і нетовариським з підлеглим, це звичайно є ознакою того, що він ним незадоволений або взагалі впевнений, що в плані роботи на нього сподіватися неможливо. У багатьох випадках мовчання передає негативне ставлення навіть більш ефективно, ніж відверто виражений докір. Найважливіша інформація, що стосується очікувань боса, виражається не в тому, що саме і скільки говорить бос, а скоріше, в стилі його поведінки по відношенню до підлеглих. Байдужа і відсторонена манера поведінки керівника найчастіше інформує підлеглих про низькі очікуваннях щодо них і справді викликає погіршення виробничих показників.

Перш ніж очікування керівників зможуть трансформуватися в поліпшення виробничих показників у підлеглих, вони повинні пройти випробування реальністю. Щоб перетворитися в "самореалізуються пророцтва", ці очікування повинні знайти якусь більш чітку форму, ніж просто позитивне мислення і загальну довіру до підлеглих (хоча для інших цілей і самі ці концепції можуть бути дуже корисними). У підлеглих не буде мотивації до досягнення більш високого рівня продуктивності, якщо вони не вважають високі очікування свого боса реалістичними і досяжними. Якщо їх спонукають йти до захмарною мети, в кінцевому рахунку, вони припиняють подібні спроби і задовольняються результатами нижче тих, яких здатні досягти. Це підтверджує досвід однієї великої компанії з виробництва електрообладнання: її керівництво виявило, що якщо нормативи продуктивності виявляються надто високими, то обсяги виробництва насправді навіть знижуються, тому що робітники просто перестають намагатися їх виконувати. Іншими словами, практика "підвішувати морквину трохи вище, ніж ослик може дотягнутися", як підтверджують багато менеджерів, не найвдаліший мотиваційний прийом.

Ступінь мотивації і зусиль зростає до тих пір, поки очікування успіху не досягне 50%, потім починається спад, навіть якщо очікування продовжують збільшуватися. Якщо мета сприймається як досяжна без усяких зусиль або ж практично недосяжна, це не викликає мотивації та позитивної реакції.

Крім того, якщо підлеглі не можуть виправдати очікувань керівників, близьких до їх власного рівневі прагнень, вони починають знижувати планку своїх цілей в роботі і керуватися більш низькими стандартами. При цьому виробничі показники поступово почнуть падати, і розвинеться негативне ставлення до роботи або до даного виду діяльності.


Тому не дивно, що, якщо підлеглі не можуть виправдати нереалістично високі очікування своїх керівників, відсоток відсіву, добровільного або вимушеного, збільшується.

Секрет ефективності

Розум чудового керівника містить у собі щось таке, що відсутнє в умах менш ефективних керівників . Якщо чудові керівники здатні постійно виявляти високі очікування відносно роботи підлеглих і ті їм відповідають, то слабким керівникам не вдається домогтися подібного ефекту. У чому ж причина?

Відповідь, ймовірно полягає в тому, що кращі керівники більшою мірою, ніж їх менш ефективні колеги, впевнені у своїй здатності розвивати таланти у підлеглих. Всупереч іншим можливим припущенням, високі очікування кращих керівників грунтуються, перш за все, на тому, що вони думають про самих себе, тобто про власній здатності відбирати, навчати і мотивувати своїх підлеглих. І те, що менеджери мають думку щодо самих себе, невловимо впливає на їхнє ставлення до підлеглих, їх очікування на адресу останніх і поводження з ними. Якщо керівник впевнений у своїй здатності розвивати таланти і мотивацію у підлеглих, спонукаючи їх добиватися високих показників, він буде багато чого очікувати від них і, спілкуючись з ними, буде впевнений, що його очікування виправдаються. Якщо ж він сумнівається у своїй здатності стимулювати підлеглих, він буде очікувати від них менших успіхів і ставитися до них з меншою довірою.

Можна висловити те ж саме трохи інакше: власні успіхи кращих менеджерів і їхню впевненість у своїх здібностях підвищують ймовірність формування у них високих очікувань стосовно підлеглих. У результаті, їх підлеглі сприймають ці очікування як реалістичні і наполегливо намагаються домогтися очікуваних показників.

Очікування керівника діють на молодих людей самим чарівним чином. У зрілих підлеглих, які вже мають значний досвід, уявлення про самих себе поступово "костенеют", і вони починають дивитися на себе, так би мовити, через свій послужний список. Їхні власні прагнення та очікування їх начальників все більше визначаються "реальністю" їх минулих показників. Тому і їм самим, і їхнім керівникам стає все важче формувати взаємні високі очікування, якщо тільки в минулому вони не досягли видатних результатів.

Ті ж самі стереотипи поведінки мають місце і в школах. Експерименти Розенталя з "самореалізуються пророцтвами" у сфері освіти наочно демонструють, що очікування викладачів чинять сильніший вплив на інтелектуальне зростання у дітей молодшого віку, ніж у хлопців. У молодших класах, особливо в першому і другому, вплив очікувань викладачів на дітей надзвичайно велике. У старших класах прогнози викладачів, мабуть, не дуже сильно впливають на інтелектуальний розвиток дітей, але вони впливають на їх мотивацію і ставлення до школи. Хоча таке зменшення впливу очікувань викладачів на дітей до кінця пояснити важко. Розумно буде укласти, що діти молодшого віку більш слухняні, у них остаточно не визначені уявлення про свої здібності і репутація в класі. З віком, особливо, якщо учні потрапляють в групи, що формуються за здібностями чи за інтересами, як це тепер часто робиться у загальноосвітніх школах, їх віра у власні інтелектуальні здібності і очікування викладачів щодо них починають закріплюватися і все менше піддаються впливу з боку.

Застава майбутніх досягнень

Перші роки роботи, коли молоді люди легко піддаються впливу очікувань керівників, є вкрай важливими для визначення їх майбутніх виробничих показників і кар'єрного зростання. Про це свідчать результати дослідження, проведеного в AT & T.

Берл і Хол виявили, що саме первинні очікування компанії відносно 49 випускників вузів, прийнятих на роботу в якості менеджерів, зробили найбільший вплив на показники їх подальшої роботи і подальші успіхи. Дослідники прийшли до висновку, що зв'язок між тим позитивом, який компанія очікує від свого співробітника в перший рік, і внеском цього співробітника в роботу компанії протягом наступних п'яти років "занадто очевидна, щоб її можна було ігнорувати".

Пізніше Берл і Хол простежили також кар'єрний ріст 18 випускників, прийнятих в якості стажистів в інше оперативний підрозділ AT & T. І тут вони знову виявили тісний зв'язок між очікуваннями щодо молодих співробітників і показники їх роботи на першому році - з одного боку, та показниками роботи в наступні роки і просуванням по службових сходах - з іншого.

" На першому році відбувається щось важливе .., - констатують Берл і Хол. - Прагнення відповідати високим очікуванням компанії під час вирішального першого року роботи веде до формування позитивного ставлення до роботи та високих стандартів; це ставлення і стандарти, у свою чергу, перш за все, ведуть до високої якості роботи, що ще більше їх зміцнює, а пізніше сприяють блискучій кар'єрі. З цього випливає також, що новий менеджер, який успішно справляється з одного відповідальною роботою, отримає ще більш відповідальне завдання, і його внесок у діяльність компанії буде збільшуватися, оскільки він буде реагувати на зростаючі очікування компанії відносно нього. Ключовий чинник ... розуміння того, що перший рік - найважливіший період навчання, час, коли стажист має унікальну готовністю розвиватися і змінюватися в напрямку, відповідному очікуванням компанії ".

Перший керівник молодої людини, ймовірно, зробить найбільший вплив на його кар'єру. Якщо керівник не здатний або не бажає розвивати в молодих співробітників навички, необхідні для ефективної роботи, у них формуються занижені, в порівнянні з можливостями, особисті стандарти. Те ж відбувається і з самооцінкою, у них розвивається негативне ставлення до роботи, до своєї компанії і, найімовірніше, до всієї кар'єри в бізнесі. Оскільки з таким першим керівником можливості успішного просування по службових сходах у молодих співробітників різко скорочуються, то, за наявності честолюбних устремлінь, вони будуть йти в інші місця в надії знайти для себе кращі можливості. І, навпаки, якщо перший керівник допомагає новачкам максимально реалізувати їхній потенціал, тим самим він закладає основи їх майбутньої успішної кар'єри.

Для підтвердження важливості ролі першого боса в формуванні особистості менеджера дозвольте нам звернутися до сфери продажів, тому що досягнення в цій галузі легше піддаються виміру, ніж у більшості інших областей. Розглянемо наступні приклади:

  • Досліджуючи кар'єрне зростання ста страхових агентів, що починали роботу під керівництвом дуже сильних або, навпаки, дуже слабких начальників, Асоціація управління агентствами зі страхування життя виявила, що ймовірність успіху у співробітників з середніми тестовими оцінками комерційних здібностей, що починали роботу під керівництвом хороших менеджерів, була майже в п'ять разів вище, ніж у таких же співробітників, що починали при слабкому начальнику, а в співробітників з прекрасними комерційними здібностями, які працювали під керівництвом хороших менеджерів, ймовірність успіху була вдвічі вищою, ніж у тих, хто потрапив до слабкого керівника.
  • Страхова компанія Metropolitan в 1960 р. встановила, що різниця в продуктивності праці початківців страхових агентів, що мають приблизно рівні комерційні здібності , може пояснюватися виключно відмінностями у здібностях керівників офісів, в які вони були призначені. Виявилося, що агенти, чия продуктивність була високою, у порівнянні з тестовими оцінками їхніх здібностей, працювали тільки в офісах, які за своїми виробничими показниками ставилися до кращого, верхньої третини офісів компанії. І, навпаки, ті агенти, у яких продуктивність, з урахуванням їх тестових оцінок, була низькою, як правило, працювали у найменш ефективних офісах. Після аналізу всіх факторів, якими можна було б пояснити ці відмінності, фахівці компанії прийшли до висновку, що відмінності в продуктивності нових агентів пов'язані, перш за все, з відмінностями в рівні навчання та керівництва між місцевими менеджерами.
  • Проведене мною