У пошуках втраченого часу: стратегія з чотирьох компонентів.

Вам телефонує президент вашої корпорації та пропонує досить цікаву справу, тому що вважає, що саме ви володієте необхідною кваліфікацією. Ви будете прямо підкорятися президенту і брати участь у виробленні стратегічних рішень, які визначають обличчя компанії. Крім того, вас чекають цікаві відрядження. Все це дозволить себе проявити, що безумовно позначиться на вашому кар'єрному зростанні.

У всій цій бочці меду є тільки одна ложка дьогтю: так як нове призначення - це додаткове навантаження, скажімо на один день в тиждень, то ваші нинішні обов'язки, які з вас ніхто не знімав, доведеться виконувати в більш стислі терміни - в чотири дні. Ну як, візьметеся?

За останні кілька років ми поставили це питання сотням менеджерів. Більшість відповіло, що їм вже не вистачає часу на виконання всіх своїх обов'язків, і тим не менше 99% погодилися б прийняти призначення. Але такий крок насправді означає визнання, що, якщо мотивація виявляється дійсно сильною, вони готові вивільнити 8-10 робочих годин на тиждень, причому без шкоди для своєї основної діяльності.

Отже, більшість керівників можуть працювати ефективніше . Так чому ж вони цього не роблять і не вивільняють хоча б день у тиждень, щоб відволіктися від рутини і зайнятися вирішенням нагальних питань? Тому що типові керівники не повністю контролюють розподіл свого часу. Навіть якщо вони розуміють, що давно пора по-новому розставити пріоритети в роботі і приділити нарешті увагу важливим стратегічним завданням, їм важко вибратися з болота поточних проблем і змінити звичний розпорядок. Чому? Наші спостереження показали, що переважна більшість топ-менеджерів займається непродуктивної і віднімає безодню часу діяльністю лише для того, щоб уникнути почуття неспокою, пов'язаного з роботою.

Попрацювавши з менеджерами вищої ланки, зайнятими в основних галузях економіки, ми виявили, що найбільшу тривогу у них викликають три вимоги. Ми зробимо висновок, що їх же можна вважати і найбільш поширеними джерелами зайнятості менеджерів. До них відносяться:

  1. Зміна і перебудова щоденних планів і стандартних процедур.
  2. Жорстка вимога керівництва підвищити продуктивність праці.
  3. Поліпшення результативності роботи підлеглих.

1. Планування і організація щоденної діяльності. Робота менеджера являє собою сукупність рутинних процедур і нових видів діяльності. Найчастіше у людей викликає занепокоєння саме необхідність займатися чимось незнайомим, а не тим, що їм давно відомо і стало частиною їхньої роботи. Самим менеджерам набагато важче, ніж сторонньому, помітити стереотипність своєї поведінки. Ось кілька напрочуд схожих прикладів.

  • Керівник виробництва половину кожного робочого дня витрачає на вирішення "гарячі" питань в цеху, але не знаходить часу, щоб продумати систему виробничого і календарного планування для персоналу.
  • Директор, який здійснює контроль якості продукції, вникає в кожен аспект роботи, пов'язаний з цим показником, але нітрохи не стурбований реалізацією давно на зревшего проекту щодо його поліпшення.

Відповідно до одного з останніх досліджень, в якому взяли участь понад 1300 менеджерів, у тому числі понад 500 президентів і віце-президентів компаній, така ситуація спостерігається повсюдно. За даними звіту, незважаючи на жахливу зайнятість, керівники вищої ланки витрачають лише 47% свого робочого часу на те, чим по ідеєю і мають займатися, - на управління. Решту часу йде на вирішення поточних завдань. Цю роботу автори звіту називають "діяльністю, протилежної управління". Оскільки в багатьох випадках менеджери працюють з виконавцями різних рівнів, увагу саме до такого роду "діяльності" може представляти собою систематичний відхід від нових глобальних завдань до проблем, добре і давно знайомим. Їх рішення і стає критерієм успішності роботи керівників, тоді як справді важкі і стратегічні проблеми, образно кажучи, порошаться в дальньому кутку.

2. Підвищення продуктивності при збільшенні навантаження. Наступна проблема, яка викликає серйозне занепокоєння менеджерів, - це вимога поліпшити результати роботи без залучення додаткових ресурсів. Накази типу "скоротити запаси", "збільшити прибуток", "знизити собівартість", "поліпшити трудові відносини", "прискорити виробництво продукції" або "підвищити якість" викликають у багатьох менеджерів подив. Насправді більшість з них упевнені, що вони і так вже роблять все можливе, а для зміни ситуації в кращу сторону необхідно залучити додаткові людські ресурси або підвищити кваліфікацію вже наявних співробітників, збільшити бюджет, поставити нове обладнання або отримати підтримку від інших підрозділів.

Почувши такі накази, керівники починають пропонувати ті чи інші програми, не маючи при цьому чіткої стратегії. Ось кілька прикладів.

  • Головна компанія зажадала зменшити складські запаси продукції, і менеджери дочірнього високотехнологічного виробництва виділили фахівців для розробки системи контролю над ними. Через кілька місяців з'ясувалося, що нова система, хоч і була добре спроектована, призвела не до скорочення, а до збільшення запасів.
  • У великої виробничої компанії були відзначені зменшення темпів зростання виробництва і падіння прибутків. Щоб переломити ситуацію, керівництво вирішило розпочати глобальну реорганізацію, яка зажадала величезних зусиль, але ні до чого не привела: навіть два роки по тому прибуток компанії залишався на колишньому рівні.

Благими намірами, як відомо, вимощена дорога в пекло: непродумані, але стрімкі дії часто лише примножують загальну зайнятість - і тільки.

3. Вимога більшої віддачі від підлеглих. Третій фактор, що збільшує навантаження, відчуваємо менеджерами, - необхідність впливати на підлеглих з метою підвищення продуктивності їх праці. Дуже часто при цьому проблеми співробітників "перебираються на спину начальства".

Це відбувається в тому випадку, коли керівник намагається спонукати підлеглих на поліпшення результатів роботи або на нові досягнення. Деякі менеджери побоюються, що відповіддю на такі вимоги будуть заперечення, незадоволені гримаси, ляскання дверима або тихий саботаж. Щоб уникнути неприємностей вони неусвідомлено дають завдання таким чином, що у підлеглого залишається лазівка ??для відступу: "Це важлива справа. Мені хотілося б, щоб ти зайнявся ним при першій же можливості".

Через кілька тижнів, коли стає ясно, що можливість підлеглому так і не представилася, менеджеру залишається або зробити все самому, або доповісти "нагору", чому справа не зрушила з мертвої точки. Аналогічна ситуація виникає і в тому випадку, якщо співробітник намагається з усіх сил, але менеджер не впевнений у його здібностях, тому йому не залишається нічого іншого, як самому підключитися до процесу. Зрештою, двоє завжди зроблять роботу, яку здатен виконати один.

Не дивно, що тривоги подібного роду - а виникають вони при будь-яких реальних чи надуманих утрудненнях - змушують менеджера всіляко уникати планування продуктивності праці своїх підлеглих. Крім того, керівники ясно дають зрозуміти співробітникам, що представлене ними переконливе виправдання буде сприйнято як результат. Якщо менеджери будують дуже великі, розпливчасті і не регламентовані плани або не вірять у самостійність своїх підлеглих, вони, звичайно ж, шукають пригод на свою голову всім своїм виглядом показуючи співробітникам, що готові взяти вирішення цих проблем на себе.

Як вирватися з порочного кола

Люди працюють разом і несвідомо бажають якнайдовше зберегти усталений порядок, навіть коли реальні справи підміняються їх видимістю. Тривалі наради, маса паперів і непотрібної інформації, роздуті штати, складна організаційна структура, нескінченні дослідження та практичне бездіяльність - якщо все це стає частиною корпоративної культури, то в якийсь момент таке середовище стає самовідтворюваної.

Щоб справитися з тотальною зайнятістю, керівникам слід впливати не тільки на симптоми, але і на саме джерело проблем - змінити способи планування і організації своєї роботи, а також виключити умови, що викликають у них найбільшу тривогу.


Припустимо, такий заклопотаний проблемами менеджер прогулюється у свій вихідний день по березі океану і бачить, що хтось тоне. Найімовірніше, він - без усяких семінарів, нарад, тренінгів, доповідних записок та реорганізацій - кинеться у воду і врятує потопаючого. І неважко зрозуміти чому.

  1. Річ ясна, термінове і необхідне.
  2. Відповідальність очевидна, особливо якщо на березі більше нікого немає.
  3. Результати бездіяльності передбачувані.
  4. Ефект від вжитих заходів очевидний.

Ці чотири складові перетворюють звичайна справа в щось значуще, а також дають можливість побачити результат і ефективно використовувати час. На жаль, у роботі менеджерів ці особливості, як правило, присутні в мінімальних кількостях. Їхні цілі і завдання часто незрозумілі і суперечливі; відповідальність неоднозначна; зв'язок між сьогоднішніми діями менеджерів і завтрашніми результатами ледь помітна, з-за великовагових організаційних процедур рідко в кого з них закріплюється умовний рефлекс на успіх.

Оскільки управління по визначенням вже не що інше, як рішення складних питань - і розрахованих на тривалу перспективу, і термінових, менеджери, звичайно ж, не можуть виступати в ролі корпоративних "рятувальників" і витягувати з організаційної рутини всіх "потопаючих". Не завжди керівники відразу ж отримують зворотний зв'язок і бачать результати своєї діяльності, як, наприклад, токарі. Однак вони можуть творчо підійти до вирішення проблем, що викликають у них занепокоєння, і в той же час відрізати шляхи собі до відступу в болото зайнятості, чітко плануючи роботу і контролюючи дисципліну.

Наша стратегія включає чотири компоненти:

  1. Розбийте довгострокові, розпливчасті або складні управлінські завдання на короткі, послідовні і ясно певні проекти.
  2. Перекрийте всі шляхи до пустопорожньої діяльності, по статечно конкретизуючи кожну сторону розв'язуваної проблеми: проясніть мети, призначте відповідальних, напишіть робочі плани, затвердіть поетапні строки здачі роботи, визначте нормативи.
  3. Після досягнення перших, нехай вельми скромних, проміжних результатів використовуйте традиційні методики, щоб розширити і прискорити процес. Збільште число цілей і частку роботи, охопленої контрольованими планами.
  4. Далі разом з іншими менеджерами проведіть структурний аналіз використання часу і упровадите результативні дії замість їх імітації. Аналіз розподілу часу не дозволяє на цій стадії вирішити проблеми управління ним, але він допомагає перейти до ефективної діяльності.

Давайте з'ясуємо, як реалізувати цей стратегічний план.

1. Робіть одночасно лише один крок

Вичленувати одну-дві невеликі завдання з масиву розпливчастих і довгострокових "справ, які необхідно виконати" і добийтеся їх вирішення протягом найближчих тижнів, а не місяців. Вибирайте завдання, орієнтовані на конкретні результати (скоротити відходи на Х%, збільшити продуктивність на Y% або зменшити цикл на Q годин), а не на процеси (замінити навчальну програму, встановити нову систему управління запасами, провести дослідження або визначити напрямок розвитку ринку) .

Наприклад, через швидке зміни процентних ставок через операційний відділ великого банку стало проходити більше транзакцій, в результаті чого він перестав справлятися з обсягом роботи. Менш ніж за рік відділ був змушений списати відсотки по овердрафту, що склало кілька мільйонів доларів. Крім того, незважаючи на покупку нових інформаційних систем і понаднормову роботу персоналу, число прострочених транзакцій досягло майже 50 тис. Щоб справитися з ситуацією, начальник підрозділу днював і ночував на роботі, однак проблеми все накопичувалися. І тоді він вирішив почати з малого і вирішити хоча б дві невеликі завдання. По-перше, в межах 60 днів домогтися чотириденного покриття щонайменше 85% рахунків, за якими допущено овердрафт. По-друге, стягнути певну компенсацію з тих банків, помилки яких стали причиною затримок в роботі. Керівництво відділу зосередив зусилля на цих двох конкретних проектах і отримало гарні результати. Таким чином, перемикання уваги з аморфних і нечітких завдань на більш ясні дало змогу співробітникам об'єднати сили і завдати потужного точковий удар.

Конкретизація проекту, фокусування зусиль і короткі терміни виконання полегшують процес управління. У цій ситуації простіше сконцентруватися на результаті, а не прикриватися своєю зайнятістю.

2. Бийте точно в ціль

Невеликі реальні пілотні проекти дуже зручні для налагодження робочих планів та контролю дисципліни. Менеджери повинні визначити кожну мета такого проекту і доручити відповідальним за нього особам написати плани (нехай схематичні), коротко перерахувати критерії оцінки та види звітів про хід робіт.

На жаль, багато керівників вважають, що такий підхід більше підходить для організації роботи підлеглих, а не менеджерів вищої ланки. Поки вони формулюють широкомасштабні і довгострокові цілі, це твердження вірне. Однак набагато частіше таким чином вони намагаються ухилитися від самого важливого в їх роботі - від необхідності розділяти складні і абстрактні завдання на більш прості частини. Адже цілком зрозуміло, що, коли менеджери творчо і точно застосовують таку методику для вирішення поставлених перед ними завдань, вони не тільки блокують саму можливість відговоритися зайнятістю, а й позбавляються від неспокою, для чого, власне кажучи, ця методика і розроблена.

Будь пілотний проект починається з письмової директиви, де визначаються особи, відповідальні за ті чи інші дії. Кожному менеджеру пропонується скласти поетапний план роботи і графік його реалізації. Крім того, на цій стадії визначаються методи вимірювання результатів, а також форма звітів та оглядів про хід робіт.

При цьому не варто заглиблюватися в деталі; призначення плану - допомогти менеджерам рухатися по магістральний дорозі. Інакше вони можуть непомітно для себе зісковзнути у звичне русло тотальної зайнятості, коли на самому початку роботи в них виникне звичне почуття занепокоєння, пов'язане з появою нового завдання. Якщо ж їм доводиться розписувати дії для досягнення конкретної мети, можливість втрати курсу значно зменшується. Коли менеджери починають усвідомлювати, що їм вигідно здійснювати контроль над своєю роботою і з'їдає їх занепокоєння йде на спад, стає ясно: подібну практику варто поширити і на інші сфери. Випробовуване ними почуття внутрішнього задоволення стає трампліном для нових звершень.

3. Розширюйте сферу охоплення

Після того як вдасться успішно завершити кілька невеликих проектів, настає час зайнятися іншими аспектами роботи менеджера. Методика залишається тією ж: розбити громіздкі, складні, розпливчасті цілі та завдання на досяжні, розраховані на невеликий термін фрагменти і відстежувати їх виконання за допомогою традиційних технологій.

Коли одна категорія вже контролюється, подібну методику можна впроваджувати в інші сфери. Якщо для однієї потокової лінії вдалося скоротити відходи, відпрацьовану технологію слід використовувати на інших лініях. Коль скоро в одному відділі навчилися обслуговувати більшу кількість клієнтів на день, іншим підрозділам пора переймати цей досвід.

Як тільки два перших проекту в операційному відділі банку були завершені, керівник підрозділу попросив підлеглих визначити найбільш важливі напрямки з метою поліпшення їх роботи. Коли менеджери розробили свої варіанти, він запропонував їм вибрати одне або два напрямки, де можна швидко отримати результат, а також представити письмовий план досягнення цих цілей.

4. Повний вперед

Заключний елемент нашої стратегії - аналіз і пряме управління часом. Ті менеджери, які доповнюють основні принципи своєї роботи традиційними видами аналізу та експериментування, значно прискорюють процес.

Ми вважаємо особливо корисними два види аналізу. По-перше, об'єктивне дослідження того, на що менеджери в дійсності витрачають свій час. Для цього підійдуть звичайні способи (деякі з них перераховані в розділі "Традиційні методики аналізу використання часу ").

По-друге, аналіз особистих нахилів.