Інквізитори в офісі.

У 2008 році російські компанії витратили 80 млн. дол, щоб зрозуміти, хто з працівників перспективний і може рости, а хто займає чуже місце. Нагрянула криза показала: перевірка компетенцій ефективно виявляє баласт, який можна скоротити. Проте виручка компаній, що надають послуги оцінки персоналу, впала на третину. Платити від 1500 до 7000 дол за перевірку одного працівника можуть дозволити собі деякі. Один з великих контрактів у поточному році отримала "Екопси Консалтинг", оцінюється управлінців Ощадбанку. Герман Греф обіцяв до 2013 року скоротити 25% персоналу і почав перевірку "зверху вниз". Тому оцінювачі "виявляли менеджерів, які допоможуть банку швидко і ефективно змінюватися".

Як пережити перевірку компетенцій і потрапити в "золотий резерв"?

Оцінка включає тести , ділову гру, рішення бізнес-кейсів та рольову гру, в якій консультант і працівник зображують, наприклад, начальника і підлеглого. Мета - перевірити не знання, а лідерські якості, стресостійкість і комунікативні навички. На прохання Forbes консультанти з найбільших компаній-оцінювачів розповіли, що переживають люди при тестуванні і як себе вести, щоб збільшити шанси на потрапляння в "золотий резерв".

Юлія Синіцина, SHL: "Виживають трієчники з універсальними компетенціями"

Чоловік заплакав. Ми сиділи наодинці, він розповідав, як йому важко керувати людьми, - і раптом по його щоках покотилися сльози. Його призначили на керівну позицію в одній з компаній "великої четвірки" і незабаром збиралися зробити партнером. Ми ж проводили його оцінку. Йому явно не вистачало навичок управлінця. Він розумів це, і коли ми озвучили результати - не витримав, заплакав. Чи став він партнером? Не знаю.

Ідеальним співробітником міг би бути Чикатило. Свої нахили маніяка він виявляв лише у вільний від роботи час. Як не цинічно, наше завдання - зрозуміти, наскільки працівник ефективний, а не розбиратися в його особі. Психології в нашій роботі зовсім небагато.

По кожній з оцінюваних компетенцій ми ставимо оцінки - від 1 до 5, як у школі. За кризових скорочення найпростіше вижити "трієчникам". "Трієчників" зі збалансованими компетенціями універсальніше, ніж "відмінник" з перевагою якогось одного навички. Хоча нас рідко запрошують, тільки щоб визначити, кого скоротити - дуже дорогі наші послуги, простіше самим вирішити, кому на вихід. Найгірше, коли ми попрацювали, але до наших порад не дослухалися.

Якось ми оцінювали кандидата на посаду директора з розвитку в компанію-дистриб'ютора промислового обладнання. До того він відповідав за безпеку на заводі. Підозрілість зашкалювала. Його рішення бізнес-кейсів відрізнялися простотою: "Крадуть, треба більше охорони". Під час гри, де я зображувала незручного підлеглого, а він начальника, ми зійшлися в клінчі. Людина не зміг заспокоїтися навіть після закінчення і кричав на мене: "Сядьте і дослухати!". До наш жах, на роботу його все-таки взяли. Трохи пізніше управлінська команда в компанії розвалилася.

Оцінка - завжди стрес. Деяких доводиться оцінювати по три рази - через хвилювання люди не чують, що їм кажуть. Бувають і інші реакції. Пару років тому в компанії з класичної пострадянської культурою змінився керівник - на місце російської прийшов іноземець. Весь менеджмент відразу ж відправили на оцінку. У тому числі й голову департаменту зі злиттів і поглинань, праву руку колишнього гендиректора. Як же він був незадоволений, що його тестують! На діловій грі засмикав всіх учасників, вийшов злісний, червоний і закричав: "І хто мене оцінює? Я всіх тут куплю!" Більш-менш він заспокоївся на "зворотного зв'язку", коли ми пояснювали, хто скільки балів отримав і за що. Він був одним з перших. Мораль: якщо управлінські якості на висоті, погану поведінку на оцінку не вплине.

Євгена Глікіна, Neumann International: "Не бійтеся і не займайте оборонну позицію"

Топ-менеджери вважають, що управляють оточуючими, і тому під час оцінки зазвичай тримаються спокійно. Втім, якщо консультант не впевнений у собі, починається боротьба двох его - обидва доводять свою важливість, а не займаються справою.


Є такий прийом роботи з топами - напівструктуроване (semi-structured) інтерв'ю. Уявіть: 3-4 години розмови, а людина не відчуває, що його жорстко перевіряють. Оцінювач стежить за деталями: як людина рухається, жестикулює, каже.

Ця методика непогано працює. Як-то ми отримали замовлення на оцінку керівників однієї промислової компанії, яку поглинув конкурент. Нові акціонери хотіли знати, по-перше, як люди ставляться до змін, і по-друге - чи зможе компанія успішно працювати в нових умовах. У проекті брали участь всі топ-менеджери. Вони насторожилися, але конфліктувати не стали. Результат здивував акціонерів: всьому менеджменту не вистачало навичок стратегічного управління. Ми запропонували компанії рекомендації: кому-то - перейти на іншу позицію, комусь - підучитися і так далі.

Головне - зрозуміти мету перевірки: що буде оцінюватися, які компетенції. Сформувати свою точку зору на предмет, визначити, що ви можете сказати про свої якості. Підійти до інтерв'ю як до процесу взаємовигідних переговорів, сприймати його як діалог. Не позичати оборонну позицію, бути відкритим. Обов'язково вислуховувати інтерв'юера. Не боятися задавати питання. Бути гранично об'єктивним.

При цьому не треба прикидатися. Можна переграти - і це буде помітно. Дуже важливо бути гнучким: не варто приходити з певною ідеєю, як себе вести. Наприклад, під час завдання по стратегії виходу компанії з кризи багато хто починає робити упор на лідерські якості, в той час як потрібно вміння працювати в команді. Загалом, не намагайтеся виглядати краще, ніж ви є. Навіть якщо вдасться переконати в цьому компанію, потім доведеться доводити, що у вас ці якості насправді є.

Сергій Умнов, "Екопси Консалтинг" : "Покажіть, що вмієте перебудовуватися "

Півтора роки тому російський холдинг замовив оцінку 1500 осіб - від менеджерів середньої ланки до фахівців. Верфі й заводи холдингу розкидані по всій країні, деякі з них були містоутворюючими підприємствами. Компанія збиралася просувати кращих. При цьому співробітники боялися, що ті, хто покаже гірші результати, потраплять до групи ризику - якщо що, вони перші кандидати на звільнення. Тому настрої на містоутворюючих підприємствах були більш ніж серйозними.

Клієнт висунув умову: застосовувати тільки правильну лексику. Він побоювався демотивації в колективі, тому кожну комунікацію ретельно продумували. Ніякого "первинного відбору". Тільки "анкетування". Ні слова про "кадровому резерві" - ми хочемо знайти високопотенційного співробітників. Виступи, презентації на підприємствах разом з керівництвом з центру, відповіді на незручні питання повинні бути емоційні - людей треба надихнути. Потім поїхали по містах і селах разом з керівництвом. У регіонах адже як: треба, щоб наказував свій начальник, а не людина з центру. Провели тестування персоналу: оцінку інтелектуальних здібностей, мотиваційної готовності. Вибрали 300 перспективних людей. Досліджували їх лідерські якості та сформували "золотий резерв". На жаль, сталася криза і проект зупинили на другому етапі. Вибраних резервістів не змогли навчати так, як планували.

Коли компанія вибирає, кого звільняти, в першу чергу виживають володарі унікальних знань, яких на ринку не знайти. Нехай вони програють за діловими компетенціями, але на них тримається компанія. У другу чергу цінується екстремальне мислення, емоційна стійкість і вміння перебудовуватися.

Під час оцінки необхідно, щоб учасники знали свої результати. Нерідко на "зворотнього зв'язку" розгортаються справжні драми. Люди сидять, плачуть - розмова адже проходить наодинці. Причина? Як правило, неготовність людей сприймати критику на свою адресу. Вміння дати якісну зворотний зв'язок - дуже важливе для оцінювача - полягає саме в тому, щоб не демотивувати людини. Треба допомогти людині не втратити обличчя і показати, що все нормально. Панікувати не варто.

Андрій Вирковського