Найманий працівник. Інструкція з експлуатації та ремонту.

Чого хоче роботодавець, наймаючи (купуючи) працівника? Як і всякий покупець, він, природно, хоче купити за свої гроші трохи краще і більше.

І якщо порівняти купівлю працівника з покупкою, наприклад, автомобіля, то один хоче купити "Мерседес" , причому когось, можливо, влаштує і "викрадений" (переманили у конкурента), а хтось буде цілком задоволений розбитою "копійкою", яку просто викинуть, коли вона зовсім зіпсується, і куплять іншу таку ж . Але обом хочеться, щоб працювало добре, довго і не ламалося. І, виявляється, для цього мало вдало купити, треба ще правильно використовувати і доглядати. А тому потрібно інструкція "з експлуатації". Рекомендацій про те, як використовувати нашого працівника з максимальною віддачею, існує величезна кількість. А от по "догляду" і "ремонту" - істотно менше.

Як же відбувається, що наші працівники "псуються"? І наш грамотний, навчений і досвідчений співробітник раптом, наприклад, грубить клієнта! Може, ми помилилися у виборі при покупці (тобто, вибачте, при найманні)? Чи нас ввели в оману, підсунули нам неякісний товар? Може бути, наші працівники тільки прикидалися кваліфікованими і працьовитими?

Для того щоб зрозуміти, як "експлуатувати" і "ремонтувати" нашого працівника, давайте спочатку трохи розберемося в "принципі роботи" нашого "придбання" .

Принцип дії

Насправді, люди прийшли до нас працювати зовсім не тому, що вирішили присвятити своє життя процвітання нашої компанії. Вони прийшли до нас працювати, щоб задовольняти свої власні, а не наші, потреби. І чим більш повно наші співробітники задовольняють на роботі свої різноманітні потреби, тим цінніше для них робота, тим більше своїх сил вони готові їй (а отже, нам!) Віддавати.

До речі, замислювалися ; ви самі, для чого вам потрібна ваша робота? Що в ній найголовніше для вас на сьогоднішній день? Заради чого ви продовжуєте займатися тим, чим займаєтеся?

На одному з семінарів, присвячених запобігання професійного вигорання, був цікавий випадок. Зібраний керівники багатьох великих компаній Петербурга, їх попросили висловити припущення про те, для чого співробітники їхніх компаній ходять на роботу. Було отримано дуже цікавий результат.

На думку керівників, їх співробітники працювали "заради реалізації власного потенціалу, самоповаги, кар'єрного росту, професійних досягнень" і т.п. Зі списку приблизно в 15 пунктів було 2-3, що стосуються таких дрібниць як гроші, соціальні гарантії тощо. Мова, до речі, йшла про найрізноманітніші категоріях співробітників, включаючи касирів, водіїв, вантажників і т.д. Вийшов дуже гідний список потреб співробітників.

Треба думати, ці цілком успішні люди робили висновки про своїх підлеглих, грунтуючись на власному відчутті. Це, ймовірно, і стало причиною такого перекосу. Адже люди, які складали цей список, в основному вже задовольнили свої, скажімо так, більш низькі (або базові) потреби, на зразок турботи про хліб насущний.

Давайте ж розберемося, навіщо люди ходять на роботу , і постараємося не зробити подібної помилки і врахувати всю гаму людських потреб.

Я пропоную скористатися для цього всім давно відомої, але як і раніше актуальною схемою (пам'ятаєте знамениту пірамідку?), запропонованої Абрахамом Маслоу. Відповідно до теорії Маслоу, у людини існує кілька рівнів потреб, починаючи від фізіологічних до потреб самореалізації. При цьому, на думку Маслоу, потреби вищих рівнів можуть бути адекватно задоволені лише після задоволення потреб більш низьких рівнів. Тобто, якщо зараз я отримую явно мало, і в мене є потреба в справедливій винагороді за свою працю, але я боюся залишитися взагалі без коштів до існування, то я, ймовірно, відкладу бій за ; справедливість до більш безпечного моменту, наприклад, поки не підшукаю варіанти іншої роботи.

Я не гальмо, я - повільний газ ...

Досліджуючи, як задоволення або незадоволення різних потреб діє на ; ставлення співробітників до своєї роботи, Фредерік Херцберг, послідовник Абрахама Маслоу, побачив, що різні фактори, що впливають на ставлення до роботи, можна розділити на два види. Тобто, існує ряд факторів, які стимулюють людину працювати захоплено і з повною віддачею, він назвав їх "мотиваторами". І є інші чинники, які не впливають на те, чи буде людина прагнути працювати добре, але без них він взагалі не стане ходити на роботу; їх Херцберг назвав "гігієнічними". До речі, як ви думаєте, до якої з цих двох груп чинників відносяться гроші?

Для наочності ці дві групи факторів можна порівняти з педалями газу і гальма в нашому автомобілі. Отже: "педаллю газу" ми представимо фактори, що впливають на мотивацію, тобто спонукають працювати з більшою віддачею і інтересом. Такими факторами будуть можливості задоволення потреб вищого рівня: потреба в повазі, інтелектуальні та естетичні потреби і потреби в самореалізації. А "педаллю гальма" ми можемо уявити фактори, що впливають на задоволення потреб більш низьких рівнів, тобто фізіологічних: безпеки і прихильності. Задоволення цих потреб дозволить працівникам продовжувати працювати в організації, однак само по собі не змусить їх працювати краще.

Ви, напевно, вже здогадалися, що гроші належать, на жаль, не до мотивуючим, а до гігієнічних факторів, то є, просто додавши грошей своїм працівникам, ви не примусите їх краще працювати. Трохи далі ми розглянемо конкретніше, що ж все це означає.

"Ми вибираємо, нас вибирають. Як це часто не збігається ..."

Отже, люди хочуть за допомогою нашої компанії задовольняти свої "ненаситні" потреби. Але ми-то не збираємося задовольняти їх задарма! Їм доведеться заплатити нам за задоволення їх потреб! І платити вони будуть своїми фізичними, інтелектуальними і емоційними зусиллями.

Зрозуміло, будь-яка компанія хотіла б отримати професіоналів, які могли б абсолютно щиро сказати про свою роботу: "Я займаюся тим, що мені подобається, в своє задоволення, та ще й гроші за це отримую ". Але, погодьтеся, трапляється це не надто часто.

І тоді, як у всякому процесі продажу, починають працювати звичайні "ваги" - ціна і цінність даної роботи. Адже не тільки ми вибираємо і купуємо собі працівника, але і вони вибирають і купують собі роботу, просто валюта у нас і у них різна.

Чому ж вони "псуються"?

Поки суб'єктивна цінність (вигоди від роботи в нашій компанії) переважує суб'єктивну ж ціну (фізичні, інтелектуальні, емоційні витрати), людина буде ефективно працювати. Але якщо цей баланс зміниться, працівник поступово і несвідомо перейде в режим економії своїх сил, причому зовсім не зловмисно, а лише для того, щоб спробувати відновити порушений баланс. Цей "режим економії" і називається професійним вигорянням (про те, як воно виявляється, ми поговоримо трохи далі). А якщо і це не допоможе, працівник відправиться на пошуки чогось кращого.

До речі, якщо, наймаючи працівника, його ввели в оману, перебільшили блага, які він отримає на даній роботі, це посилить неузгодженість між тим, що він розраховував придбати за цю ціну, і тим, що отримує насправді, і прискорить, зрозуміло, процес вигоряння. Буває й так, що працівник сам створив свої ілюзії щодо майбутньої роботи. І їх крах буде настільки ж хворобливим.

Таким чином, виявляється, що ми зацікавлені в тому, щоб баланс ціни і цінності був позитивним, і наші співробітники завжди відчували, що вони отримують від компанії більше або хоча б стільки ж, скільки віддають їй, і що компанія дбає про задоволення їх потреб.

Ми за ціною не постоїмо?

Отже, ціна. Чим платять за задоволення своїх потреб наші співробітники, і як впливають на це умови роботи?

Фізіологічні фактори: працівники можуть відчувати брак сну, руху, свіжого повітря, працювати на холоді або в дуже шумному приміщенні, не мати можливості нормально поїсти і т.п..


Безпека: непевність у завтрашньому дні, страх втратити робоче місце. Тривогу посилює невизначеність у ситуації, коли посадові інструкції прописані нечітко, і працівникові не цілком ясно, чого саме від нього чекають, і за якими критеріями буде оцінюватися його робота. Крім того, погано, якщо покладена на працівника відповідальність не підкріплена відповідними повноваженнями, або існують протиріччя в стратегічному і тактичному керівництві.

Психологічну безпеку можуть порушувати емоційні навантаження, які виникають при інтенсивному спілкуванні з надмірною кількістю знайомих і незнайомих людей.

Належність до групи: соціальна ізоляція, конфлікти, висока конкуренція, недостатня підтримка з боку колег та керівництва.

Зараз ми трохи розібралися в гігієнічних факторах. Ви можете заперечити: "Але ж є професії, в яких люди працюють у важких умовах, наприклад, рятувальники - в небезпеці, на холоді та спеки, і їм подобається їхня робота". І матимете рацію. Хоча, тут теж треба розбиратися більш докладно, адже, наприклад, в команді рятувальників може бути дуже сильна підтримка, а це дорогого коштує. Тим не менш, рухомі потребами вищих рівнів, люди часом продовжують працювати навіть в умовах, коли потреби нижчих рівнів не задоволені адекватно.

Уявіть собі, наприклад, початківця фахівця, який хоче домогтися поваги, зробити кар'єру , реалізувати свої новаторські ідеї. Заради цього він може винести багато, навіть якщо зарплата у нього поки що невелика, емоційні навантаження внаслідок недосвідченості дуже великі, новий колектив дивиться на нього з недовірою і т.д.

У таких умовах особливо важко жінкам, тому що їм доводиться розриватися між потребою бути хорошою дружиною і матір'ю і потребою бути успішним працівником, що посилюється необхідністю постійно доводити свої професійні можливості в умовах жорсткої конкуренції з чоловіками.

Якщо наш працівник володіє достатнім ресурсом - емоційним, інтелектуальним, фізичним, відчуває підтримку близьких (це означає, що його базові потреби більш-менш задоволені, хоч і не на роботі) і т.п. - Він зможе дочекатися того моменту, коли його старання будуть оцінені колегами і керівництвом і, відповідно, винагороджені і в моральному плані, і фінансово.

Проте ресурс у всіх різний . І може виявитися так, що людина, сильно мотивований вищими потребами, і при цьому не задовольняє своїх потреб більш низьких рівнів, не володіє достатнім ресурсом, а тому працює в постійному стресі, на межі своїх сил.

Це нескладно уявити: якщо ми в автомобілі будемо одночасно тиснути і на газ і на гальмо - зусилля величезні, двигун реве, а руху немає!

І ; ймовірність того, що людина зуміє самостійно подолати таку ситуацію, невелика, адже, як ви пам'ятаєте, повноцінно задовольнити потреби вищих рівнів, не задовольнивши адекватно потреби попередніх рівнів, неможливо.

Але, як ми знаємо , навіть коли потреби нижчих рівнів в достатній мірі задоволені, тобто людина працює в комфортних умовах, не боїться за завтрашній день, отримує достатньо грошей і має добрі стосунки в колективі, це не означає, що він не втратить інтерес до роботи без впливу мотивуючих, тобто задовольняють вищі потреби, факторів.

Ти мене поважаєш?

Так, людина не може задовольнити свою потребу в повазі і самоповазі, якщо його зобов'язують діяти всупереч його етичним принципам, вводити когось в оману . Наприклад - торгові представники, змушені продавати товар, за який вони сумніваються. У нашій країні взагалі в масовій свідомості є переконання в тому, що торгівля - справа негідну: спекуляція і торгашество. У глибині підсвідомості торгового працівника теж може бути таке переконання.

Втрату інтересу до роботи може викликати відсутність самостійності у своїй діяльності, неможливість працівникам самим визначати способи досягнення тих результатів, за які вони несуть відповідальність. У результаті - виникнення почуття непотрібності своєї діяльності і відсутність відповідальності за неї.

Неприязнь до роботи може бути викликана відчуттям у працівника відсутності справедливості по відношенню до нього, якщо його заслуги залишаються невизнаними, або якщо іншим за таку ж роботу платять або надають знаків поваги більше.

А сенс?

Відчуття безглуздості роботи може виникнути і у успішного керівника або власника бізнесу, який раптом починає гостро відчувати, що, працюючи так інтенсивно, як він звик, він упускає прості радощі життя: спілкування з родиною, зі своїми дітьми, з друзями, з природою. Він раптом помічає швидкоплинність життя, і в нього постає питання: чи не занадто високу ціну платить він за свій успіх у бізнесі? З іншого боку, його близькі - сім'я, батьки вже звикли до певного способу життя та матеріального стану і вимагають, щоб він продовжував забезпечувати їхній добробут. Та й сам він розучився жити по-іншому. Бізнес розвивається успішно, але він вже не бачить для себе в цьому особистісного сенсу. Стає нестерпно нудно, і він починає пити, або заводить випадкові зв'язки, або навіть родину на стороні. Або раптом залишає успішний бізнес і починає зовсім новий з нуля, щоб хоч якось підбадьоритися і відчути себе живим. Вам напевно відомі такі люди.

Як правильно вибрати "невигорающего" працівника?

Люди по-різному чутливі до факторів, що викликають вигоряння. Ми вже говорили, що це залежить від особистісних ресурсів (емоційних, інтелектуальних, фізичних).

Дуже важливо відповідність людини умовам діяльності. Так, інтроверти більш уразливі, якщо необхідно багато спілкуватися з іншими людьми. Було проведено дуже цікаве дослідження, в якому брали участь продавці Гостиного Двору. Воно показало, зокрема, що екстраверти менше хворіють. І це зрозуміло: адже їм не тільки простіше поскаржитися колегам і отримати підтримку. Для них сама робота, пов'язана з постійним спілкуванням і перебуванням на людях, набагато природніше, ніж для інтровертів.

Якщо ж за родом своєї діяльності людині доводиться працювати в основному на самоті & mdash ; це може бути, наприклад, програміст або художник, то для інтроверта такий режим роботи буде комфортніше, ніж для екстраверта, який просто здичавіє за відсутності інтенсивного спілкування.

Дуже велике значення має загальний настрій людини по відношенню до життя. Наприклад, песимісти, люди, невпевнені в собі, замкнуті страждають від будь-яких негативних факторів набагато сильніше.

І набагато менш чутливі до неприємностей люди з високою самооцінкою, впевнених у собі, у своїх здібностях, мають досвід успішного подолання професійного стресу. Такі люди, як правило, більш відкриті, товариські, самостійні і прагнуть спиратися на власні сили. Вони в змозі свідомо підтримувати в собі позитивний настрій по відношенню до себе і до життя. Адже люди бачать навколо себе саме те, що готові побачити.

А до чого схильні ви самі? Для вас півсклянки води - це, швидше, наполовину повний або наполовину порожній стакан?

Профілактика

Багато профілактичні заходи можуть бути проведені власними силами компанії. Як ми вже говорили, люди працюють ефективно тільки в тому випадку, коли плюси, одержувані від роботи, переважують мінуси, іншими словами, цінність роботи вище, ніж ціна, яку необхідно за неї платити.